mark-wada blog

これまでの業務システムに関するシリーズは、「ユーザ目線のBPM」（2007.2~12）から始まって、「企業情報システムのかたち」（2007.4~5）、「業務プロセス設計作法」（2008.5~6）、「ビジネスプロセスパターン研究」（2009.2~6）、「業務システムの再定義」（2009.9~2010.4）、「ビジネスモデルを実装する」（2010.5~7）、「間違いだらけの業務システム開発」（2010.8~9）がラインナップされている。

まあ、いずれも業務プロセスのところが中心で、前々回に初めてビジネスモデルのところに言及した。そうなると、その上の戦略フェーズの話はどうなっているのかという興味がわいてくる。そこで、今回からシリーズで戦略のところを考えてみようと思う。

この戦略というと、よく出てくる、SWOT、PPM、５フォース、３C分析、プロダクトライフサイクルといった有名どころの方法論がたくさんある。アンゾフとかポーター、ランチェスターとかなんて名もよく聞く。

戦略をどうやって立てるかというと、業界構造分析、競合分析や戦略ポジショニングなどの外部環境分析、そして、自社の強み弱みの分析や経営資源分析といった内部環境分析をおこなって、そこから類型化してそれに合った戦略を導き出すことが行われる。そして取るべき戦略として、拡大戦略だとか差別化戦略だとか、多角化戦略なんてものが出てくる。

ところが、いろいろ見ていくと問題があるのがわかる、一つは、企業規模や経営者の性格あるいは他の状況によって、あてはまるものとそうではないものがある。例えば、多くの製品をもった事業と単品では取るべき方法論が違う。また、経営戦略といったものもあるし、もう少し狭い範囲の事業戦略のようなものもある。それぞれどれがいいのか選択するのも面倒である。

もっと問題なのは、戦略を作って終わりだということである。戦略はそれを実現するためのビジネスモデルとビジネスプロセスとの連動性を担保されたものでないと意味がない。どうもそこのとろを教えてくれる戦略論がないのだ。

ということで、これからその戦略―ビジネスモデルービジネスプロセスの連動性、一貫性をどうもたせるかというのを検討していくが、結局、そのためにはボトムアップのアプローチが有効であることがわかる。簡単に言うと、現状のビジネスモデルから自社の強みを引き出し、それを武器にこれからどう戦うかを考えることで戦略を立てるのである。

これでできた戦略は当然ビジネスモデルから導出しているから可逆的であるし、トップダウン的にやった場合のムダな分析もない実際的なものになる。なによりも簡単にできるというわけである。こんな考え方が正しいのかどうかこれから何回かに分けて議論していこうと思います。

世の中には数多くの戦略論がある。どれも深く突っ込んだわけでもないのだが、それぞれが微妙に違っている。そこで、そうした戦略論をカテゴライズしてみようと思う。こうすることで、ケースによって使い分けた方がいいのではなかという考えを検証する意味もある。

まず、独断と偏見が入っていますが、大きく次のように分類できると考えています。
（１） 自分たちのビジネスがいまどういう“状態”であるかを分析して、その類型に応じた戦略を提示したもの
（２） 自分たちのビジネスは業界や競合との関係でどういう“位置”にいるのかを分析して、その類型に応じた戦略を提示したもの
（３） 自社の経営資源の分析から、どういう戦略をとったらいいのかを提示したもの
（４） その他

（１）の状態を分析する時に評価軸がみな違います。製品と市場だけでみるものもあれば、市場成長率と相対マーケットシェアというのもあります。また、どこまでの範囲を想定しているかがあります。つまり、大企業の全社的な経営戦略みたいなものもあるでしょうし、というかほとんどがこれですが、もっと小規模の単一製品についての戦略もあるわけです。おしなべて、世の戦略論は大きな会社を対象にしています。

（２）の戦略論では、業界全体の分析を行う場合もありますし、競合との関係で立ち位置をみる場合もありますが、自分たちの会社が、リーダー企業なのか、チャレンジャーなのか、ニッチャ―なのかといったポジショニングをします。

（３）は、手持ちの経営資源の価値を分析したり、弱み、強みの分析などもこれにあたります。戦略は弱みは関係なく、強みをどう活かすかです。要するに、どこのドメインで強いリソースをもってどう戦うかが戦略になります。弱みをみてしまうと、どうしてもプロセス改善に行ってしまって攻めを忘れてしまいます。これは別の話なのです。だから、ボトムアップアプローチなのですが、これは後で議論していきます。

（４）では、例えば、プロダクトライフサイクルみたいに、製品が成長期にあるのか、成熟期あるいは衰退期にあるかで戦略が変わるようなものもあります。（１）も状態と同じかもしれませんが時間軸なのでこちらに分けました。他にも、ブルーオーシャン戦略のようなものもあります。

そして、その結果としての打つべき戦略ですが、みなだいたい同じようなものです。よくあるのが、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、選択と集中戦略ですね。他には、卓越したオペレーションとか顧客との親密さなんていうのもあります。場合によっては撤退というのがあるかもしれません。

このように見ていくと、それぞれの戦略が万能ではないことがわかります。同じ事業でも顧客や製品で取るべき戦略がちがったり、あるいはもうこの製品は衰退期に入ったから撤退しようと思ったら遅咲きの売れ筋になったなんてこともあるわけです。

それと、結局実行する戦略はそんなにいっぱいなくてだいたい決まったものになるような気がします。いくら、緻密で詳細な分析をしたところでやることは一緒だなんてこともあるし、経営者の思いで一転してしまうこともあるわけです。

ですから、こうした戦略論をふりかざしてトップダウン的に分析するのはいささか抵抗があるのです。そのあたりの続きは次回から。
　　

では戦略とはいったいどういうものなのだろうか？前回議論した世にある戦略論を眺めてこれだという決め手があるわけではないことがおわかりだと思います。こういうときにはどうしたらいいのかというと抽象度を上げて考えることだ。つまり、それぞれの戦略論にある共通項は何なのかと考えてみる。

戦略というくらいだから、戦って勝つための策略である。そういうレベルでみると、どういう戦場でどんな武器をもってどういう戦い方をして勝利するかです。その勝利のために必要なことは、勝てそうな戦場であるのか、相手を凌駕する武器なのか、相手に勝る戦い方ができるかであり、そのどれかあるいは複数もっていなければ、相手が自滅するか、天変地異が起きるしか勝ち目はない。

かの、400戦無敗の男ヒクソン・グレイシーも言っているではないか、「競争に勝つためには、自分の強みを知り、世の中を理解する能力を身につけること。」だと。

これをビジネスの世界の言葉に変えると、攻めるべき事業領域と市場を設定して、そこに強い経営資源をもって、卓越したオペレーションを行い顧客に価値を提供することで儲けられる仕組みと仕掛けを立案することだと言える。究極の言い方は、儲ける作戦だ。

前回出てきた戦略論というのは、ここでいうところのどこの事業領域あるいは市場を攻めたらいのか、強い経営資源って何なのか、卓越したオペレーションができるプロセスとは、価値という差別化・競争優位点は何かということをそれぞれどこに重きを置くかの差で表現している。ただし、卓越したオペレーションができるプロセスということに突っ込んだものはないのが悲しい。

ということで、トップダウン的にみる戦略は、このくらいの汎化モデルでいいのではないかと思う。というのは、ケースバイケースでものすごく変わるものであり、また分析も一様にはならないこともある。ここら辺はまた後述する。

さて、もうひとつ気をつけなくては行けなのが、経営戦略なのか事業戦略なのか製品戦略なのかという対象に関する問題である。このあたりもいわゆる戦略論ではごちゃごちゃになっている。例えば、事業ポートフォリオなんて話になると経営戦略であるし、業界でのポジショニングなんては事業戦略かもしれない。顧客拡大だけなら製品戦略である。

そこで、ボトムアップ戦略立案では、製品戦略が主でせいぜい事業戦略までである。すなわち、現在の製品の戦略がどうなっていて、それをさらに成長あるいは拡大していくための戦略立案が対象である。そこから、新製品開発だとか、多角化といったことになると事業戦略になっていくわけである。

なぜ経営戦略を外すかというと、経営者なれないやつが経営を語ることの滑稽さと、理論で経営ができるなんて世の経営者は誰も思っていないからである。

この方法は基本的には、既存ビジネスから分析していくアプローチを言っていますが、全くの新規事業の場合はどうしたらいいのでしょうか。実は、一般の戦略論もこうした新規事業にはあまり触れていないようである。あくまで、現状ビジネスのポジショニングからのアプローチのようである。

ボトムアップ戦略立案では、全くの新規事業でもビジネスモデルの各要素を想定レベルでいいので書き出して、それを分析することから立案できるようになっています。結局、戦略とは、かなり抽象度の高いレベルでいいので、どこでどんな武器をもってそういう戦いをするのかがわかるようにしておくことが肝心だと思うのである。
　　

これまで、トップダウンアプローチについて否定的に述べてきたが、だからボトムアップだというだけでは弱いので、もう少し積極的な意味でボトムアップをなぜ推すかを考えてみます。

それと、必ずしもボトムアップ一辺倒であるということではないということを断わっておきます。ものごとの整理のし方って様々ありますが、一方的な見方だけではなく両方からみていくやり方が有効です。演繹的なアプローチと帰納的なものとの併用とか、問題解決型と仮説検証と両方から攻めるとかいったことです。

以前にもプロセス設計でハイブリッドアプローチという表現をしましたが、ここでも同様にトップダウンとボトムアップの両方からです。ただ、ここの領域では世の大方がトップダウンアプローチなので、あえてボトムアップの必要性を説いています。

ここでボトムアップ戦略立案とはどんなやり方なのかをざっくりと述べておきましょう。ボトムアップだから、戦略立案の下位レベルから見る方法になるが、その下位レベルとは何かというとビジネスモデルであり、従ってそこから戦略を考えるというアプローチのことです。

こうした方法をとる一番の理由は、戦略は実行されてこそ意味があるということからきます。またトップダウンの限界の話になってしまうのだが、戦略を作るまでは確かに素晴らしいものもあると思うのだが、それがどういう形で実行されるかがよくわからないということと、分析疲れを起こしてしまうことを指摘したい。

いろいろな角度から詳細に分析してもその結果が全部使われることはないし、必要ではないことを検討することもあると思う。また、細かいところに行くと分析の結果が反対になったりする可能性もある。例えば、強み弱み分析である事業（製品）では強みだったのが、別の事業（製品）では弱みになることだってあるかもしれない。

その点、ボトムアップ型立案アプローチでは、ビジネスモデルやビジネスプロセスのイメージがあるので、それを実行するにあたって決めておいてもらいたいことを要求することで戦略の確定を促すことができ、より具体的かつ実際的なのである。

こういうと近視眼的で部分最適のようなことになりやしないかという指摘をされるが、最初に言ったように、トップダウンの眼でチェックすることをします。経営的見地から見るとどうなのかとか、漏れがないか、他の事業とのバランスはどうなのかといった、ちょっと目線をあげて眺めることで全体最適をめざします。

再三指摘しているように、今の業務システムは上位からの戦略やビジネスモデルを表現しているとは言い難く、そこの間の乖離が問題です。ビジネスとITの連動性、一貫性を担保することがこれからのシステム化の課題なのです、その連動性、一貫性を実現するには従来のトップダウン指向では限界があったからこそ、その反対のボトムアップでやったらどうかと提案しているわけです。
　　　

このシリーズで戦略というと事業戦略までで、その上位である経営戦略のことではありません。従って、経営理念とかビジョンだと事業ポートフォリオなんてことはここでは議論しません。ですから、いまからは事業戦略とそこから作られるビジネスモデル、そしてそのモデルを実現するためのビジネスプロセスの関係を考えていきます。

ここでの中心は、ビジネスモデルです。ビジネスモデルから戦略を導き出し、ビジネスモデルを実行形にもっていくためにプロセスに変換して、更にその中を分解して日常的な業務プロセス、そして実際の業務に落とし込むという考え方になります。

それぞれの詳細は後述するとして、もう少し各段階での関係をみていきましょう。まずは中心であるビジネスモデルはどんなものかですが、構成要素は次のようなものになります。

・ どこの誰に(市場／顧客)
・ どんな商材を（製品／サービス）
・ どの経営資源の使って（ヒト／モノ／カネ／情報／ネットワークなど）
・ どのように提供して（バリューチェーン／サプライチェーン）
・ どうやって儲けるか（商流モデル）

ところで、これは、以前このブログ（ビジネスプロセスを実装する）で言っていたこととちょっと違ってきています。前は、“どんな商材を”というのを“どんな価値を”ということにしていましたが、それだと製品の持つ価値をどこに書くのかとか、各要素の価値との関係がわかりずらいので、まずは一旦ビジネスの様態を書いてから、価値をマッピングすることにしました。

これらの構成要素を吟味して、強みや持っている価値を抽出し、それが競合との関係でどうなのか、差別化ポイントあるいは競争優位点になっているかを分析することでポジショニングし、戦略を立てるわけです。

そうしてできた、新しいビジネスモデルからビジネスプロセスができあがります。ただし、このビジネスプロセスは、少し広く考え、個別業務プロセスの集合というふうに捉えます。つまり、ビジネスモデル全体で必要となるプロセス群で、具体的には、市場・顧客というセグメントではマーケティングプロセス、製品サービスでは製品開発プロセスやデザインプロセスになります。その他、リソース管理プロセス、サプライチェーンプロセス、代金回収プロセスなどがあります。

事業や、製品によってはこれらが必要ではないこともあります。既存製品だけなら製品開発プロセスは要りませんし、商流はそのままという場合もあります。その取捨選択により、改革しなくてはいけない、また新規に確立しなくてはいけないプロセスが決まってきます。

そうなると、対象となったプロセスについて、こんどは業務プロセスを設計していきます。そこでは、ビジネスモデルで抽出した「価値」をプロセスフローや業務ルールあるいはアクションで表現していきます。

そして大事なのは、その結果がフィードバックされて、ビジネスモデルをレビューすることにつなげることです。自分たちが価値だと思っていたことが実はそうではなかったとか、逆にオペレーションした結果新たな価値を発見したとかなったらしめたものです。

ということで、それぞれの関係を簡単に言うと、次のような関係になります。
事業（製品）戦略　←　ビジネスモデル　→　ビジネスプロセス　→　業務プロセス　→　業務オペレーション

さて、ビジネスモデルをもう少し詳しくみていくことにします。モデルというのは言葉で書いてもなかなか理解しずらいところがあるので、図をみながら説明していきます。図―1はビジネスモデルの概念を示しています。事業戦略を実行するためのフレームのことです。

ここで重要なことは、その構造や構成要素も大事ですが、“価値”がどこに、どういう形で埋め込まれているかになります。この価値がないビジネスモデルは、いつの日か消えていきます。価値があってこそのビジネスモデルであるということを強調しておきます。

この価値というのは、差別化ポイント、競争優位点のことです。これがビジネスを成立させている、あるいは収益を生んでいる源泉なのです。そして、まずは自分たちの現状のビジネスモデルを書くことから始めるといいでしょう。もちろん、全く新規に立ち上げるビジネスもあるかもしれませんが、その場合は、現状がないので想定や願望を書くことになります。

その現状のビジネスネスモデルをどう書いていくかは、図－２に構成要素に分解した表があり、そこに参考例がありますのでそれをみて書き出します。若干の説明を加えおきましょう。

市場／顧客では、マーケティングで言うところのＳＴＰということになります。すなわち、Segmentation、Targeting、Positioning　です。どういう市場でどんなお客さんに向けて、どんな位置を確保するのかになります。このあたりは、意外とやられていないかもしれません。最初は設定しても、いつのまにか売らんがために手当たり次第なんてこともあるかもしれません。

次の商材は、有形のもの無形のもの両方あって、有形のものは分かりやすいのですが、無形のものは一般的にはサービスとなりますが分かりにくいものもあります。これは、“売りもの”は何かを定義するわけですが、別な言い方だと、お客さんはいったい何に対してお金を払ってくれているのかをよく吟味する必要があります。

経営資源というのは、いろいろなタイプがあります。いわゆるヒト・モノ・カネと言われますが、最近ではこうしたものだけではなく、それ以外のブランドだとか、ネットワーク、評判情報といった“つかみどころがない”リソースの重要度が増してきているように思います。

バリューチェーンというのは、具体的に言うと、自社の周りにいる顧客、販売業者、あるいはサプライヤーといった関係を言います。これだと、バリューチェーンという名は大げさですが、要は、外部との関連をみておきましょうということで、例えば、アウトソーシングかインソーシングなのかとか、直販なのか間接販売なのかといったところをつかむことです。

最後の商流は、商材の流れとカネの流れを書くことになります。これも単にモノの流れだけではなく、モノを売った後の保守サービスが収益の一番大きなところだったり、よくあるプリンターのインクビジネスとか、最近では様々な形態があります。“損して得とれ”とか“タダより高いものはない”なんてこともあります。

こうして、ビジネスモデルを描くことで、どこビジネスの要諦が詰め込まれているのかがわかります。そこには、他社にはない強みが発揮された優れたビジネスがあるはずなのですが・・・・・・・。

ビジネスモデルが決まるとそのモデルを動かすための仕組みどうするのかという問題になります。ビジネスモデルの構成要素に対応した形でプロセスがあります。このプロセスは日常の業務プロセスの一段上のレベルのプロセスになります。プロセス的な要素もありますが、機能の集合という感じのものでもあります。その対応については図―３をみてください。

それぞれがどんなプロセスかは、リファレンスモデルをみていくと分かりやすいでしょう。基本的なものとして、マーケティングプロセス、デザインプロセス、サプライチェーンプロセスがありますが、これらはSCC(Supply Chain Council)から提供されているSCOR・DCOR・CCORのモデルが参考になります。つぎのようなプロセス構成ですが、これはレベル２でかなり抽象度が高く、むしろ機能と言った方がいいかもしれません。その下のレベル3については後述します。

・顧客接点プロセス：Customer－Chain Operation Reference Model
　　　Plan → Relate → Sell → Contract
・商品設計・開発プロセス：Design－Chain Operation Reference Model
　　　Plan → Research → Design → Integrate
・サプライチェーン：Supply－Chain Operation Reference Model
　　　Plan → Source → Make → Deliver

残りのプロセスについてもみていきましょう。経営資源を管理するためのプロセスとして、リソース管理プロセスがあります。このプロセスの基本はデータ管理です。すなわち、データの登録、更新、追加、削除などのプロセスです。わかりやすい例は、MDM(Master Data Management System)です。しかし実は、ここはそれだけではなくその奥にまた多くのプロセスがあります。これもまた後述します。

バリューチェーンは、自社の周りに存在する会社との関係をみたものです。よくある関係としては、顧客、販売業者（代理店など）、サプライヤー、サプイヤーのサプライヤー、アウトソース先などです。これらと、そこを行き来する製品、部品、原材料、半製品などの流れを言います。

さて、最後の代金請求・回収プロセスは、文字通り、販売した商材に対する対価を請求し、入金してもらい売り上げを立てるプロセスになります。これは、商流によって様々な経路がありますが、基本は請求書を送り、入金確認をして消し込みを行うということです。

前回、ビジネスプロセスの基本的なものとして、マーケティングプロセス、デザインプロセス、サプライチェーンプロセスがあることを示し、リファレンスモデルを活用することを勧めました。このリファレンスモデルを一段下のレベルまで分解してみていきます。

まずは、マーケティングプロセスですが、ここでおことわりですが、このマーケティングという言い方だと狭くとられ、営業活動などが含まれないと思われる可能性があるので呼び方を変えます。カスタマーチェーンとしたいのですが、日本語の方がいいので、顧客接点プロセスと呼ぶようにします。ついでに、デザインプロセスも設計・開発プロセスにしますが、サプライチェーンはなじみがあるのでそのままにしておきます。前記事も修正しておきました。

さて、その顧客接点プロセスですが、ここでの機能としては、商品を認知させ、マーケティングを行い、リードを獲得して、商談に入り、見積もりを提示して、成約させて契約するといったものになります。業務プロセスとしては、マーケティングプロセス、商談・見積プロセス、契約プロセスといったところになります。

次は、商品設計・開発プロセスですが、分解すると調査研究プロセス、設計プロセス、開発・評価プロセス、商品化プロセスなどになります。ただし、新規に商品を開発する場合と既存商品の改良では、様相が変わります。改良だと設計すればそのまま生産プロセスへ流し込むこともあり得ます。新規では各プロセスが必須となるとともに、プロセスの運営もプロジェクト的になり、しかも長期にわたるものになります。

サプライチェーンプロセスは、大きくは、生産計画、調達、製造、出荷に分かれます。それぞれは、受注生産なのか、見込生産なのか、受注設計なのかによって違ってきますが、基本的な流れはそう大きくは変わりません。

要する計画的にあるいは受注によって、製造に必要な原材料や部品をサプライヤーから調達し、製造スケジュールを組んで、要求の商品の製造を行い、出荷先に配送するという仕組みになります。

サプライチェーンには、このプロセスオペレーションをサポートするサブプロセスが数多くあります。そことの連携が多くあるので注意する必要があります。在庫管理、資材倉庫管理、品質管理、環境管理、安全衛生管理、外注管理、物流管理、輸出入管理などです。

こうしたレベルのプロセスを更に下のレベルに分解したものが業務プロセスになります。その業務プロセスが実際に業務をオペレーションするためのプロセスになってくるわけです。プロセスの階層とそれぞれの機能のイメージがつかめたでしょうか。ここがコアのプロセスモデルになります。

前回、リソース管理プロセスについて概要を述べたが、ここはもう少し詳しく見ていった方がいいと思います。基本のプロセスというのは簡単にいうと、顧客からの要求に対し経営資源を使って応えてやり、売り上げを立てることです。このプロセスを動かすときの“経営資源を使う“という意味は、コアプロセスから見ると経営資源に関する情報を参照するということに他なりません。あるいは、情報提供サービスを要求して受けるということになります。

ではその経営資源に関する情報にはいったいどんなものがあるのでしょうか。まずは情報の種類からみると、事実情報、判断情報、制約情報になります。これは、意思決定のための参照情報の区分で、以前にこのブログでも業務システムの再定義という記事で書いています。それぞれの情報の中に経営資源の過去（履歴）、現在（リソース状況）、未来（計画）に関するものがあります。ビジネスモデル上で規定された経営資源はこうして参照情報としてビジネスプロセス、業務プロセスに反映されていくわけです。

ここで、お気づきかと思いますが、このことは表面的あるいは結果の参照という性格であるのです。つまり、経営資源を何らかの形で管理していて、その結果を情報化しているのです。典型的なものにマスタデータがありますが、それはちゃんとデータベースを設計してそのDBに格納されたデータを引っ張ってくるわけです。そうした、管理プロセスがあってこそ情報として扱えます。

ではもう少し詳しくみていきましょう。ビジネスモデルで定義した、経営資源は、人・組織・人脈、設備、資金・信用力、技術・ノウハウ、ブランド、ネットワーク・流通チャネルでした。それぞれに、管理した結果として、人材に関するデータや今の勤務状況、設備の能力値や稼働状況、資金繰り状況、知的財産、ブランド浸透度、関連業者リストなどといった情報を持つことになります。

このデータ管理の基本パターンは前回にも書きましたが、データベース管理になります。すなわち、新規の場合には、そのデータを登録していいのか判断して、よければ承認というステップを踏んで登録されるというワークフローになります。追加、更新、変更、削除も同様です。

ただ、これだけではなく、資源そのものを管理するプロセスがあるのは言うまでもありません。例えば、大きいものでは人材管理があります。どのようなスキルをもった、どういうキャリアを経た人材がどこにいるのかと言ったことが人事DBにあるわけですが、採用をどうするのか、教育をどうやってやるかとか、配置転換をどうするのかといったプロセスはまた別個にあります。設備管理にしても、修理プロセスもあったり、資材や工事の調達プロセスなどもあります。

ただ、このあたりは、資源ごとに異なるのでいちいち詳述はできませんので別途検討したらよいと思います。これらは、コアプロセスに対して、サポートプロセスと呼んでいますが、人事システム、財務会計システム、設備管理システム、物流管理システム、品質管理システム、環境管理システム、法務・税務・情報などのプロフェッショナルサービスなどから成り立っています。

とここで何か抜けていないかと思う人がいるかもしれません。そうです、在庫は経営資源なのかです。おそらく、リソースデータではなくイベントデータとして扱うので経営資源ではないでしょう。ですから、在庫管理はサプライチェーンのプロセスに組み込んだらいいと思うのですが、現実的にはリソースとイベントの中間的なものになるのでいつか別の機会で議論しましょう。

もう一度整理していうと、大きく企業のプロセスにはコアプロセスと経営資源の管理を主体としたサポートプロセスがあって、コアプロセスは経営資源管理プロセスで生成・管理されたデータを参照情報としてビジネスプロセスを動かしているということを理解してください。
　　　

さて、いよいよ具体的にどうやって戦略を立案していくかを議論していきます。まずは、概略の手順を確認しておきましょう。

１．現状ビジネスにおけるビジネスモデル構成要素を記述していきます。
２．必要なら同様にバリューチェーンについてもチェックしておきます。
３．当社の強み（保有価値）、弱み（要改善点）を該当する構成要素ごとに記述します。
４．現状ビジネスの競合状況、差別化のポイントや競争優位点を記入し、自社のポジショニングを行います。
５．そこから、差別化のポイントや競争優位点の拡張やシナジー効果などを検討して戦略を見直します。
６．確定した戦略に合ったビジネスモデル構成要素を設定します。

２のバリューチェーンのチェックですが、これは必要に応じてということになります。（ここでまた、おことわりで、バリューチェーンという呼称がサプライチェーンと紛らわしいのビジネスチェーンという言い方に変えます）でたとえば、グローバルにビジネスを展開しているとか、インソーシングとアウトソーシングをバランスさせているとかいった場合には、そのモデルの分析をしておいたほうがよいでしょう。

この手順のポイントは、ビジネスモデルを中心に据えて、そこの現状モデルを分析し、新しい戦略を検討するということです。もし、全く新しいモデルにしたい場合は、どういうビジネスをしたいのかを設定することになります。その場合、重要なのは商材と市場／顧客です。それから商流で、経営資源とか、供給方法といったものはまだ未整備であるかもしれません。

ところで、AsIsのビジネスモデルから出発するアプローチでは、そこから上へ昇っていくものと下に降りていくものが出てきます。つまり、戦略へと昇って行くのがここでのメインルートで、これは強みを生かすという考えた方ですが、逆に弱みの分析からそこを修理していくというアプローチがとられることがあるということです。

実は、だいたいあにおいてそうした傾向に陥りがちになります。すなわちプロセス改善、業務改革に向かってしまうわけです。戦略から詰めるトップダウンアプローチでも、同じような傾向があって、最初に戦略として、新規顧客の獲得とか単品売りからサービスへ変換するなんてテーマが決まっても、それをプロセス分解していくうちに業務課題、つまりユーザ要求に対して現状でできていないところとか非効率的になっているところをどうしたらいいのかという問題にすり変わっていきます。

ただし、これがいかんと言っているわけではなく、最初の目的でそのあたりの方向を定めていた方がいいと言っているのです。これは、会社の成熟度によるわけで、戦略立案に行くにはある程度成熟されたプロセスになっていないとだめなのである。もし成熟度が低ければ、戦略がどうのと言う前に、まずは現状プロセスの整備をちゃんとすべきである。もちろんそのケースでもこのやり方は有効であるのは言うまでもない。

ちょっと脱線しましたが元に戻って、この手順も作法と名付けています。ですから、厳密な手順ではなくだいたいこんな感じにするというものでもあります。しかしながら、「型」のようなものは決めておきます。その典型は、ビジネスモデルの構造と構成要素で、決まったフレームを用意してあります。このフレームと記述のためのガイドから作法は成り立っています。

ここからは、手順に従って各フェーズでのやるべきことをみていきましょう。最初は、「現状ビジネスにおけるビジネスモデル構成要素の記述」になります。ですから、現状で何かビジネスを行っていて、そのビジネスを分析することで、次の戦略を練るという目的で行うものです。

各要素ごとに、現状のビジネス形態を書いていきます。書くための簡単な指針は次のとおりです。

・市場／顧客
マーケティングでは、STP(Segmentation,Targeting,Positioning)ということになりますが、地理的、人口動態的、サイコグラフィック、行動上の各変数がまずあります。国内なのか海外もとか、顧客の年齢や性別など、ライフスタイル、使用者のタイプなどを見てきます。要するに現在の事業の主な客層について書くわけです。

そして、強みはセグメントの規模や成長性からみたり、顧客の囲い込み度みたいなもので評価していきます。弱みはその逆でお客さんが固定化されているとか、海外品が入ってきているとかになります。ここはSWOTの見方を参考にするとよいでしょう。

・製品／サービス
ここは事業で扱っている製品／サービス名とその特徴を書きます。単に見えるものでだけではなく、モノに伴ったサービスなども書いていきます。別な言い方をすると、お金を稼げるところです。昔は、コンテンツが売りのものが多かったと思いますが、最近は、コンテナ、コンベアという領域が注目されています。

・経営資源　　　
その事業で使われている経営資源について書いていきます。さほど影響がないものについては書かなくてもかまいません。設備を使わないで提供しているサービスだったり、自社単独でなんでもやってしまうならネットワークもないことになります。

そして、そうしたリソースを自分たちで保有しているもの以外に外部から調達あるいは利用している場合もあるのでそれも書いていきます。

・ビジネスチェーン／サプライチェーン
ビジネスチェーンについては、もし分析が必要ならここだけ切り離して分析していきます。サプライチェーンは、計画－調達－製造－出荷の各プロセスについて、それを行っている組織とそれが持つ機能を書いていきます。

クローズアップされたビジネスチェーンでは、サプライヤーやそのサプライヤーのサプライヤーとか、販売業者、販売代理店、顧客といった関係者について、それらの拠点、取り扱っているもの、つまり原料なのか部品なのか中間製品なのかといったことや取引形態などを書いておきます。

・商流
最後の商流は、モノやサービスなどの流れとそれに伴うカネの流れを図示します。書き方は特に決まりはなくて、会社を丸でも四角でも囲んで、矢印で結び、モノは実線でカネは破線にするとかわかりやすいものならどんなものでもかまいません。

そして、全体として、現在のシステム化状況を書いておいた方がよいでしょう。それぞれのビジネスモデルの構成要素にどんなシステムが組み込まれているかを書いておきます。

現状ビジネスにおけるビジネスモデル構成要素を記述したら、次は「強み（保有価値）、弱み（要改善点）を該当する構成要素ごとに記述」します。

ここでは、自分たちがそう思っていることでかまいません。強みはそのビジネスが成り立っている寄りどころでもあり、価値を生んでいるところになります。市場／顧客では、うまくターゲティングができているとか、これから伸びる市場だとかいったところになります。商材なら品質が抜群だとかになるでしょうし、リソースでは、特許で守られているとか、高いブランド力といったことから、圧倒的な設備能力といったものとかがあります。
サプライチェーンは、リードタイムが短い、あるいは低コストといったことでしょうか。

反対に弱みは、そこを改善すると競争力が増すところでもあります。ここを追いかけていくと業務改善、プロセス改革といったBPR的なことになってきます。ここはあくまで戦略立案なので、あまり深入りはしないことにします。そうなんですね、戦略とは、簡単に言うと強みをいかに生かすかということになるわけです。

さて、強み弱みの分析をしましたが、これは自分たちの思い込みかもしれません。いわば勝手に強いと思い、きっとここは弱いんだろうなと思いこんでいる可能性があります。そこで、次は相対的な目で見ていきます。つまり、競合状況をみて、そのなかで自社のあるいは自製品の差別化のポイント、競争優位点を探っていきます。

このビジネスはどこと競争しているのか、競争相手は何社なのか、国内か海外かなのを記していきます。差別化のポイント、競争優位点は価値があるところです。前にも言いましたが、価値とは「差であり違い」です。それには、比較優位性、特異性、新規性などがあります。

ですから、競合他社との関係において、比較して優位に立っているのかどうかを見ていきます。小さいか、軽いのか、強いのか、安いのか、早いのかといった形容詞的な違いになります。ここらあたりは分かりやすいと思います。そうやって、競争に勝っている会社、製品はいっぱいありますよね。

さて、特異性というのは、他社のものにはない特徴的なものが備わっていることになります。これらは必然的に限定的なものになりがちですから、ビジネスの規模は望めませんが、独占的になるので収益的にはいいかもしれません。以前にも紹介しましたが、阪神タイガースファン限定の虎縞模様の携帯電話なんて商品がそうですね。

新規性は他社がやっていないことを先駆けてやることです。ただ、これもある意味で限定的な面があります。新規というのは継続しないからです。いつまでたっても新人というわけにはいきませんから、時間とともに新規性が薄れるわけです。ただ、商品が出た時は儲かります。

こうして、競合状態を分析し、どこに価値があるのかがわかると、自社のポジショニングができることになります。つまり、そのビジネスはどこにどんな価値を持っていてそれによって、業界の中でどの位置にいるのかが見えてくるということです。

前回までは、価値分析を行い、自社のポジショニングまで行きました。さてそこから、戦略立案へと進んでいきます。自分たちの立ち位置がわかったので、そのビジネスモデルをどう変えていくかという検討をすることになります。

この戦略導出のための作法は「四則演算」チェックとなります。四則演算ですから、足し算、引き算、掛け算、割り算です。ここまで分析したビジネスモデルの構成要素にある価値について、足したり、引いたり、掛けたり、割ったりしてみたらということです。

足し算というのは、その価値、あるいは競争優位な点を、足し算するのである。いわゆる似た商品でシナジー効果を狙うとか、強い同じ経営資源を使って多角化するのもそうかもしれません、国内で売れたので、同じような客層がいる海外で売っていくなんていうのもそうですね。

引き算は、その逆で、極端なものでは撤退というのもありです。他社との比較をしたらどうやっても勝てそうもないなら辞めたほうがいいかもしれません。また、選択と集中の選択も引き算です。分析の結果、品ぞろえが多く、赤字のものもある場合に品数を絞り込むなんていうのがこれにあたります。

掛け算は、1.5倍にするとか２倍にするとかいったことで、拡張、拡大の類です。トップを走っているので、潤沢な資金のもと生産能力を一気に倍増して、ライバルを引きはすといったものです。

最後の割り算は、掛け算と反対に半分にするとか3分の１にするとかのことです。縮小であり、選択と集中の集中のほうですね。ただ、縮小というのは、延命策でしかないのでいずれ撤退なのでしょうね。経営資源を効率的につぎ込んで集中化して生き残るが選択肢でしょう。

この四則演算チェックは、なかなか面白いと思いませんか。あまり微に入り細に入り検討するのも大変なのでこんな感じで検討して見るのも有効ではないでしょうか。戦略というのは、全部論理的に決まるものでもないし、だいいち戦略を実行する経営はかなり非論理的な下手すると気分的な要素も入ったものだから、それほどの厳密性は必要ないと思います。

ところで、必要とあらばビジネスチェーンをクローズアップして同じように戦略を立てるということも行っていきます。そこでも、ビジネスモデルで分析したのと同じようにビジネスチェーンのポジショニングを行います。そして、そこからの戦略立案のためのチェック作法は、四則演算ではなく、QCDFでチェックすることにします。

品質、コスト、時間、柔軟性の4つ要素でみていきます。サプライーや販売業者そのものとそことの関係性について、基本的には強みを更に延ばすことを考えることになります。もちろん、ここでも四則演算作法もてきようできますが、自社のことではないので直接、拡大だ、集中だなんてできないので、そこまでは要らないだろうと考えています。

こうした検討により、とるべき戦略が決まって、その戦略に従った新しいビジネスモデルが作られていきます。お分かりのようにこのように既存のビジネスを起点に新しい戦略を立案するステップを議論してきました。これが起業したときのように全く新たなビジネスモデルを作る場合にも適用できるのかという問題があるかと思います。

結論から言えば、できると思っています。すなわち、現状分析に現状がないのですが、そこはこれから参入しようとするための意欲ベースの定義でいいので、そこから分析していけばいいと考えます。