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親子で起業 アーカイブ

2014年12月28日

再び親子で起業

長男と二人で起業したのが2006年の9月だった。あれから8年が過ぎて9年目に突入している。最初の頃はこれでやっていけるのかとずいぶん心配もしたし、多くの苦労をした。今は「ボケて」という収益源ができて一応起業に成功したと言ってもいいかもしれない。

ところが、この年末いっぱいで次男のほうがいまの会社をやめてワディットに入ってくることになった。いま30歳になるのだが、名の知れた大きな会社で働いていたのでそのままずっとやっていくのかた思いきや違った道を行くことにしたという。ぼくらの年代のものにとってはせっかく安定した職についたのだから、定年まで全うするのもだとばかり思うのだが、いまの若い子はちょっと違った考え方をする。

どうも終身雇用という世界の危うさを感じているようで、大きな会社でぬくぬくといることがリスクであるというのだ。確かに、昨今の世の中では潰れそうもない大きな会社が危機に陥ったり、ダイエーのように消えてしまうなんていう例もある。あのソニーだってモタモタしていて信じられないほどのていたらくだ。

つまり、上から命令されたことを大過なくやり通せば安定した生活が確保できるということがどうもそうはいかないぞという時代になったのである。ということは逆に万が一破綻とか人員整理などで会社外に放り出されてときどうするのか、ほかの会社でも生きていけるのかという問題を考えざるを得ないのだ。

そんな時代で必要なことはスキルを身につけることだろう。それも、その会社だけで通用するという特有なものではなく一般に通用するものだ。これは別に理系の技術だけではなく文系についても同様である。いまや、経営だってスキルのある専門家がやる時代だろう。

次男坊はそういった危機感からまずは会社から離れてフリーランス的な動きをしたいのだという。やめると言った時に面白い話があって、やめてどうするのかというので兄貴と父親がやっている会社に入ると言ったら、上司が真剣に心配してくれて、曰く「家業を継ぐのはいいが、兄弟でやるのはあまりよくなんじゃないの。骨肉の争いみたいなことがあるから」と。

おそらく悪気があって言ったわけではなく従来の事業継承みたいな捉え方だとそんな言葉が出てくるのだろう。ところがうちの会社は全くそんなことはなくて個人個人で自由に動き回るわけで、何かプロジェクトを起こすとすると外部の人のネットワークから人を選んでチームを組むというのが基本だから、固定的な会社組織とは様相がぜんぜん違う。

だから逆に、上から仕事が降ってくるわけでもないので自分で考えて創りだしていかなくてはいけないし、自分の存在価値もアピールしなくてはいけない。これはかなりきついことなのである。すなわち、どこでも通用するようなスキルがなければできないことなのだ。チームの一員として求められるスキルを具備していないと結局何もできない。

次男はそれが今すぐできるわけではもちろんないので、ある程度の研修期間と実習の場を作ってやって、5年後くらいにはちゃんとした事業を創出せよと言っている。さてどうなることやらということなのだが、いまのところモチベーションだけは非常に高くなっているので期待したいと思う。

2015年1月 5日

起業できる条件

ちょっと前に"再び親子で起業"という記事を書いたが、2度目となるとそれなりにうまくいくための条件といったものを意識するようになる。ただし、つい成功するにはという風に思いたくなるのだが、その前に誰でもあるいはどんなことでも起業できるかというとそう簡単なものではない。つまり、起業できる条件といったものがあるのではないかということでこのことを考えてみる。

それに当てはまるのが先日このブログの本の紹介で取り上げた「2回以上、起業して成功している人たちのセオリー」(博報堂ブランドデザイン著 アスキー新書)である。ここに掲げた8つのセオリーに1つをプラスしてみていくことにする。

セオリー1:市場調査を信じない
一般的に新規事業を立ち上げる時はきちんとした市場調査をするものだとなっている。だから、アンケートを取ったり、市場の規模とか顧客動態などを調査してということになるが、こうした結果から起業しようというのはほとんどないのではないだろうか。

つまり、お客さんがこんなものを欲しがっているからそれを提供するビジネスを始めようとした場合、そのサービスなり商品にどれだけの思い入れができるのだろうか。ただ、顧客ニーズがあるからそこで儲けることができそうだというのは起業の仕方ではないと思う。自分はこんないいものができたからそれをみんなに使ってもらおうといった動機なのではないだろうか。

セオリー2:事業計画にこだわらない
これまた普通の企業では事業計画ということで、売上計画、利益計画などを作るのだが、ほとんどの場合絵に書いた餅になる。特に現代のようにめまぐるしくビジネス環境が変化する時代にあっては、立派な計画を立ててもすぐに陳腐化してしまうということもある。

さらに問題なのは、計画を達成することが目的化してしまうことである。いま言ったような激しく変化するビジネス環境もさることながら、情報伝達のスピードが速いのでじわじわ計画値に近づくのではなく一気に突き抜けていくなんて現象はネットの世界に限らリアル世界でも起きてきている。大事なのは俊敏な変化対応力を持っていることだと思う。

セオリー3:キャリアーを積み重ねない
起業するということとできた会社を安定的に経営するということはずいぶんと違うのだ。だから、それに必要なスキルやマインドも当然違ってくる。キャリアーを積んでそこで認められてということに価値を見出している人は起業家にはなれないだろう。

以前このブログで「起業家」という職種はおかしいのではないかと指摘したことがある。つまり、起業したってその後はちゃんとマネジメントしなくてはいけないから、起業だけして終わりということはないのではと思ったからである。しかしながら、世の中にいる起業家と言われる人を見ていると確かに起業に向いていて、起業するとしばらくするとそこでのキャリアーを捨てているのだ。ということから、企業、特に大きな会社に勤めている人から起業家は生まれないということなのである。(以下次回)

2015年1月 7日

起業できる条件(つづき)

前回は、従来型の企業と同じようなことをしてはいけないといった切り口で論じたが、今回からは必要とされる行動様式というか個人的なふるまいを中心に考えてみよう。

セオリー4:度胸で勝負しない
よく「為せば成る」的な気合でやればできるといった起業家もいたこともあったがもはや度胸で勝負はできない。つまりリスクマネジメントをちゃんとやらないといけないということである。いくら儲けるのかではなくいくら損してもいいのかという観点なのだ。冷静にこれからやろうとしている事業を分析できていることが大事なのである。

セオリー5:運がいいと信じている
度胸で勝負はしないが、かなり楽天的な性格が必要ではないでしょうか。うまくいかなくても、行き詰まっても何とかなると思っているのだ。ただ、その時やみくもにそう思うのではなく、勝算らしきものを持っていなければいけない。運がいいと思っているが、その運を呼び寄せる準備はしているということなのだろう。ぼくの座右の銘である「Chance favors the prepared mind」というパスツールの言葉につながると思う。

セオリー6:「なにを」より「だれと」
今日の起業ではこの「だれと組むか」というのが非常に重要なポイントになると思う。特に起業するときは組織形態がピラミッド型の構造というわけには行かないから、水平型のネットワーク構造のものにならざるを得ない。それも最初から組織化できないから外部の人とのつながりが大事になってくる。役割分担をきちんとして少数精鋭部隊を構成することになる。だから、起業にあたってはそうした人脈を持っているいるかあるいは作れることが条件になるといっても過言ではない。

セオリー7:「弱みに徹する」
ゼネラリストかスペシャリストかみたいな話につながるのだが、弱いところを補強して何でもできるようになろうという人は起業家には向かない。大企業で定年まで働こうとしているならそういう方向もありだが、そんなことよりも前章で言ったように自分ができないところはできるメンバーを連れてくればいいだけの話なのだ。そのとき大事なのは自分の弱みを客観的に評価できるかどうかである。おのれを一歩下がって分析できる能力が必要なのだ。

セオリー8:「競合」より「協業」
これは、行動様式とかいうのとはちょっと違っていて、前回の市場調査の話に近いのだが、よく経営戦略の検討に競合分析というのがあり、同じビジネスを争う相手はだれだみたいなことをやる。しかし、真の起業家はまずは競合がいないところで勝負する。ブルーオーシャン戦略だ。ただ、そうはいっても競争相手が誰もいないということはほとんどない。最近では全く違うエリアから突如競合が現れるなんてこともある。その時、競争して蹴落とそうとするのか、おそらく真の起業家はそんなことは考えないはずで、競争相手がいれば市場が活性化するから歓迎だとか、さらに競争相手とコラボレーションしようとかいう発想をする。そのくらいの器量の大きさがないと起業できないということでもある。

最後に:ぶれない哲学
起業するときに何をしたいのか、何ができるのかを生み出す基本は個人としてあるいは会社としての「哲学」である。哲学というと難しそうだが「◯◯は〜というものだ」とか「〇〇は〜であるべきだ」といった根本的な信念みたいなものである。これは絶対な曲げられないものである。行き詰まったらここに立ち戻るものである。これがぶれてはいけないということ。うまくいかないからといってこれを変えてしまたったら起業なんてしないほうがいい。

以上、起業に必要な条件について考えてみましたが、当社も第三の新規事業を立ち上げるべく、これらの条件について絶えず意識しながら検討を行っているところである。さてどうなることやら。
  

2015年1月 9日

まず形から入る

今までのワディットの事務所はぼく一人しかいないので広縁.JPG本当に作業するための空間でしかなかったが、次男が入ってきたので、まずは同じ部屋もまずいのでセパレートしてぼくの作業空間を別のところに作った。ここは昔の家の作りなのでもともと広縁としてあったところを机と椅子を持ち込んだのだ。密閉性が良くないので寒いこともあるが、晴れた日には温室のようで暖かいのでストーブもいらないくらいだ。
  

モニター.JPGそれと三人になると会議スペースが必要となる。プロジェクターが要るかと思ったが、息子が液晶テレビを持って行きたのでそれが余ったので32インチの液晶テレビをモニターにする。TVのモニターだと専用のモニターに比べると写りが悪いと言われているが、思ったほど悪くはなく問題なく使っている。これでお互いのPC(そういえば次男坊のPCもMacbookProの英字キーボードに変わったので、3人共Macユーザーである)を持ち寄って議論している。

やはり会議にはホワイトボードが必要である。部屋も狭いこともあり、壁掛けタイプのホワイトボード.JPG大小二つのボードを設置した。書いたり消したりするのが大きい方で、ある程度書き溜めて置いておくのを小さいほうにするという使い方で行こうと思う。早速昨日新しいビジネスモデルの検討をこれを使ってやったのだが非常によかった。

こうした、思考のための道具というのは大事で、考えを引き出したり、ディスカッションのきっかけを得たり、情報を共有確認するといったことに威力を発揮する。何やら楽しくなるというものだ。形から入るという面は有効である。そして、書いたことを写真に収めてそれを蓄積して、あとで再確認するようにしている。

モニターとホワイトボード以外では情報の共有とコミュニケーションのやり方も決めた。3人の共通のコミュニケーションは「Slack」とメールを使い、個人的な話は「Skype」というのが基本である。ToDoというかIssue管理は「GitHub」で行う。ちょっとしたことでもIssueとしてあげて円滑なコミュニケーションの手助けとしている。さて、無線LANも含めて環境が整ってきたので、あとはどれだけいいものが生み出せるかにかかっている。形のあとは実質的な成果ということになるが難しいですね。さあ大変だ。


2015年1月28日

スタートアップとビジネスモデル

いま、下の子を交えて新しい事業の構想を練っているのだが、ひとりで考えるより二人でホワイトボードにああじゃないこうじゃないと書いたほうがいいアイデアが浮かんでくる。さらに上の子も加わるとどんどん広がっていくがこれまたアイデアが膨らむ。まずは、ビジョン、コンセプトを抽出し、それに基いてのアイデア出しの段階である。

実はそれと同時というか、早い段階でビジネスモデルの検討も行っていた。「ビジネスモデル・ジェネレーション」のフレームワークを使って9つの要素について設定していった。しかしながら、やっていくうちにちょっと待てよとなった。なぜかというと、どうしても収益モデルに注目してしまうことに違和感を感じたからである。

収益モデル、つまりどうやってお金を稼ぐかがちゃんとしていないと事業として成立しないという既成の制約にとらわれるのである。もちろん、これは大事なことではあるのだが、どうもそういうことではないような気がしたのである。ビジネスモデルを描くということは、ある意味できない理由をみつけてしまうことにもつながる。例えば、リソース制約でできないから外部から調達しなくてはいけないからその費用を考えると無理だとなる。

こうした思考の縛りにより、いいアイデアでも潰れていくことになる。だから、初期の段階ではビジネスモデルはあまり意識しないほうがよいのではないでしょうか。もっと、何をやりたいのか、どんなことができたら楽しいのか、ワクワクすることって何かといったような思いを先行させていくことが大切なことのように思う。

自分たちが楽しいと思うこと、ワクワクすることは他の人々も同じように感じてくれるはずだというある種の思い込みでいいと思う。ぼくらのビジネスにおける目的は売上を伸ばして、利益をあげ、会社を大きくしていずれは上場するなんてことは全然考えていないから、なおさらワクワク感が第一でそのあとにビジネスモデルということになるが、それもラフなものでもいいような気がする。

少なくとも、事業計画とか中期経営計画とかは必要ないと思う。重要なのは、ビジョン、コンセプトである。それとこれらは最初にきっちりと決められるものではなく、いくつかのアイデアから導かれたものが最初に設定したビジョンやコンセプトと合わなかったら、逆にビジョン、コンセプトを変えてもいいのだ。こうした、上下運動を行いながら固めていくことが大事である。そうすることによって、ブレないものができあがるのだと思う。今の時代のスタートアップは従来型のアプローチではないのである。

2015年2月 9日

ブログを書こう!

昨年の秋に腰痛を患ってサバティカル宣言をしてから、毎日書き続けたブログが間欠的になってしまいました。腰の具合もだいぶ良くなってきたのでまた毎日のブログ更新をしようかと思うのですが、一旦だれてしまうとなかなか元には戻れないというのは何事にも当てはまりそうです。

だからといって、TwitterやFaceBookに流れるわけでもなく、あいかわらず主たる表現場はブログである。自分の頭で考えたこと、残しておきたい言葉、主張したい事柄などは、ある程度の長さで起承転結がある文章がよいという思いがからです。最近は、映画と読書とサッカーの感想文になってしまっていますがまたいろいろと書こうかと思っています。

というのも、今年からうちの会社にジョインした次男がブログを書きだしたことも刺激になっています。これまで勤めていた会社を辞めて1ヶ月経つだが、新規事業を立案しているのと並行して、ブログを書くことを社長である長男と二人で強く薦めたので、独自ドメインの取得から、ブログの構築までひととおり自分でやって、今日公開した。

ブログは「和田ジュニアのブログ」というタイトル(千原ジュニアを気取ったらしい)で、テーマが"30歳で大企業を辞めた若者の行方を実況中継します"となっている。これで、社長の「ゆーすけべー日記」と合わせて親子揃い踏みである。残念ながらカミさんはブログを書かないなあ。さっそく、兄貴のほうから「弟へ伝える、技術」というタイトルで記事がアップされた。

これから、それぞれのブログを通して、教える兄貴と学ぶ弟、応援するオヤジといったようなやりとりなど、ぼくら3人の親子のコミュニケーションがエントリーされていくと思います。年齢・経験も立場も違う3人がどんな風に事業を作り、どんな風に技術を習得していくのかがわかると思いますので読んでもらいたいと思っています。よろしくお願いいたします。


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