一応その時のランキングを示す。順位と名前、それと「彼がブレイクするきっかけ」／「ファンが選ぶ1本」というふうに書いてあります。もちろんぼくの選んだものと違うのでその後にその相違を言っておくことにする。

　第1位　ジョニー・デップ
　『シザーハンズ』（90年）／『パイレーツ・オブ・カリビアン／呪われた海賊たち』（03年）

　第2位　リチャード・ギア
　『アメリカン・ジゴロ』（80年）／『プリティ・ウーマン』（90年）

　第3位　トム・クルーズ
　『トップガン』（86年）／『ミッション：インポッシブル』（96年）

　第4位　アーノルド・シュワルツェネッガー
　『ターミネーター』（84年）／『ターミネーター2』（91）

　第5位　レオナルド・ディカプリオ
　『タイタニック』（97年）／『タイタニック』（97年）

　第6位　ブラッド・ピット
　『セブン』（95年）／『オーシャンズ11』（01年）

　第7位　トム・ハンクス
　『ビッグ』（88年）／『フォレスト・ガンプ／一 期一会』（94年）

　第8位　ウィル・スミス
　『インデペンデンス・デイ』（96年）／『メン・イン・ブラック』（97年）

　　第9位　キアヌ・リーブス
　『スピード』（94年）／『マトリッ クス』（99年

　第10位　ダスティン・ホフマン
　『卒業』（67年）／『レインマン』（88年）

　第11位　ヒュー・グラント
　『ノッティングヒルの恋人』（99年）／『ラブ・アクチュ アリー』（03年）

　第12位　シルヴェスター・スタローン
　『ロッキー』（76年）／『ランボー』（82年）

　第13位　クリント・イーストウッド
　『荒野の用心棒』（64年）／『ダーティハリー』（71 年）

　第14位　ブルース・ウィリス
　『ダイ･ハード』（88年）／『シックス・センス』（99年）

　第15位　エディ・マーフィ
　『ビバリーヒルズ・コップ』（84年）／『ド リームガールズ』（06年）

　第16位　ロバート・レッドフォード
　『明日に向かって撃て』（69年）／『スパイ・ ゲーム』（01年）

　第17位　オーランド・ブルーム
　『ロード・オブ・ザ・リング』（01年）／『パイレーツ・オブ・カリビアン／ワールド・エンド』（07年）

　第18位　ケヴィン・コスナー
　『アンタッチャブル』（87年）／『ボディガード』（92年）

　第19位　アンソニー・ホプキンス
　『羊たちの沈黙』（91年）／『羊たちの沈黙』（91年）

　第20位　ショーン･ペン
　『デッドマン・ ウォーキング』（95年）／『ミスティック・リ バー』（03年）

　第21位　アル・パチーノ
　『ゴッドファーザー』（72年）／『セント・オブ・ウーマン／夢の香り』（92年）

　第22位　マット・デイモン
　『グッド･ウィル・ハンティング ／旅立ち』（97年）／『ボーン・アイデンティティー』（02年）

　第23位　マイケル・J・フォックス
　『バック・トゥ・ザ・フューチャー』（85年）／『バック・トゥ・ザ・フューチャー』（85年）

　第24位　ロバート・デ・ニーロ
　『タクシー ドライバー』（76年）／『レナードの朝』（90年）

　第25位　ジョン・トラボルタ
　『サタデー・ナイト・ フィーバー』（77年）／『パルプ・フィクション』（94年）

うおー、すごいでしょ。ジョニー・デップが1位ですよ。なかなか、いいところをついていると思いませんか。しかし、“大人がハマった”(どこまでを大人というかがありますが、勝手におじさんとしました）という形容詞がつくとちょっと待ったと言いたくなる。そこで入れ替え戦を行ってみる。

降格は、レオナルド・ディカプリオ、キアヌ・リーブス、オーランド・ブルーム、マット・デイモン、マイケル・J・フォックス、ジョン・トラボルタの6人です。

昇格は、ジュード・ロウ、ラッセル・クロウ、ジャック・ニコルソン、ニコラス・ケイジ、モーガン・フリーマン、デンゼル・ワシントンの6人となります。順位はそのまま入れ替わりでいいでしょう。どうです、すばらしいラインナップでしょ。こりゃ楽しいですね。
　　

さて前回まで、ビジネスとITを結ぶためのポイントとして、Process Oriented、Operation Excellence、Collaborative Workspaceということを提示してきた。こうした考え方に基づいてどんな業務システムにしていくかになるが、つい、どん技術や言語を使ってとか、どんなパッケージで実現するのかといった作り方議論になってしまいがちである。

しかしながら、大事なことはこうしたHow to　ではなく、実装から独立したどんな構造のもの、あるいはビジネスを実行するための道具はどんなものが要るのかというWhatを議論することなのである。

特に、いまは従来型の構造や道具では限界がきているように思え、そうしたものをベースにいくら方法論をとやかく言ったところで意味がないのである。そこで今までの議論を参考にしながら、Whatを見ていくことにします。

初めのほうでプロセス改革モデルから導かれた業務システム構造を提示してありますが、あれをもう少しIT寄りに分解していくことになります。そのときの切り口として、プロセスのカテゴライズをしてみます。業務システムの中に様々なプロセスが存在しますが、それぞれに性格や機能がちがったりします。分かりやすいと思うので、企業活動のPDCAサイクル(マクロ的な)で見てみます。

P：計画プロセス
D：実行・活動系プロセス
C：決算系プロセス
A：分析・リソース系プロセス

PとDはおわかりだと思いますが、C（check）がどうして決算系かというと、決算というのは、事業を実行した結果を集計して、正しく実行されたか、成果を上げたかをチェックして公開するという機能ですからCということになります。

A（Action）の分析・リソースは少し分かりにくいかもしれません。いずれも事業実行の結果を分析し、あるいはそれによってリソースの質や量を変化させたり、つぎのアクションに生かすという意味で言っています。ここは結構重要なところです。

今度は、それぞれを企業活動の中身をみていくことにします。少し前にEnterprise Ontologyの記事の中に3つのレベルのことを書きました。すなわち、
1．Datalogical　：データ転記のような単純処理
2．Infological　 ：計算や加工といった意味付与を行う処理
3．Ontological　：意思決定を伴う活動

これと、先にみたPDCAを対応付けてみます。Cの決算系というのはDatalogicalですね。逆にそうでなくてはねつ造みたいな話になりかねません。また、分析・リソース系はInfologicalだと思います。生のデータや情報をPやDに活かせるように加工するからです。

残ったPとDは、どうもOntologicalのようですね。計画でも中期計画とか予算のようなものと、実行系に連動した計画があるので、それを実行・活動系に含めて考えると、そこの領域こそ企業活動の骨格で非常に重要になります。まさにOntologicalなわけです。

従来の情報システムの構造は、InfologicalとDatalogicalの世界が中心でした。ですから、DについてもむりやりInfologicalとDatalogicalでの取り扱になっていたのではないでしょうか。

どうも類型化のほうに行ってしまって、構造や道具の話からそれてしまったので、次回からはもう少し具体的なWhatのことに入っていきます。

その期待をものの見事に裏切ってくれた。ＰＫを楢崎が止めてくれなかったら負けていたのだ。いいところがあったのだろうか。まあ、内田と長友の両サイドバックのシュートくらいかもしれない。このサイドバックによる得点というのがでかい相手とやる場合の一つの攻め口だと思うが、それしかなかったことに問題がある。

というのは、本来はサイドバックの攻め上がりから、ニアーへ早いパスを送り、そこに走りこんだ岡崎なり玉田が切り裂くというのがコンセプトではなかったのか。そこを徹底的にやるというコンセンサスではなかったのか。昨年の岡崎の得点はそうした展開から生まれたはずである。それができていないから、自らがシューターとなっていたのだ。

それにしても、シュートを打たないなあ。なぜ打てないのだろうか。それは、単純にシュートの意識がないことだ。打つ気がないのだ。日本代表の問題は、パスの意識が強すぎて、強引でもいいから打つということが必要なのである。しかも実戦でそういう訓練をしていないから、シュートそのものの強度と精度が全然ダメなのだ。だから、所詮打っても入らないからとあきらめるという悪循環に陥っている。

特に、どんな試合でもミドルシュートがほとんどない。試合で遠目からでもどんどん打つこと、それも絶対にゴールの枠を外さないことをしつこくやり続けることが重要のような気がする。これって、天性に近いところがあるので、そういう選手を抜擢したらどうだろう。いないか。

なんか歯がゆい試合が2試合続いたので、みんなもすっきりしないと思う。次戦の対香港はどかーんと勝ってもらいたいと切に願うのである。
　

毎日のようにブログを読んでいながら、彼の著作を読んでいなかったのであわててベストセラーになった「若者はなぜ3年で辞めるのか？」（光文社新書）を遅まきながら読む。主に年功序列による弊害から、そのしわ寄せがみな若者にいってしまっている現状を批判している。

この本で訴えていることはひどくよくわかる。現行の人事制度の問題や組織あるいは労働組合の問題といったことは、実はぼくは分社化による子会社設立に関わったことがあるので、出向や評価と処遇の問題、給与水準の設定、キャリアパスや人材育成をどうするかなどなど多くの人事問題に遭遇したので、実感として残っている。

こうした経験から、この本に書かれている問題提起もよくわかるし、一方でそこを変革する困難さもわかる。問題の所在がわかってもそれを変えるためには非常に大きな壁があることも確かなのだ。

さて、このタイトルのなぜ辞めていくかは、せっかく意気に燃えて入ったのに上がつかえていて、やらされる仕事もつまらないからである。そして、従来の企業ではそこを我慢しなさい、そうして年功をかさねれば、地位もあがるし、給料もあがると言っていたのである。

しかし、そんな時代はとっくに終わってしまっていて、そんなことをしていると企業がつぶれてしまう。だから、企業は仕事ができるやつだけの筋肉質の会社にしたいのである。ところが、現実はノンワーキングリッチが居座ったままでなかなか退室しないから、若者は大変な閉塞感を感じているのである。

そんなような話が随所にでてくる。本来は企業も社会も若者を生かすことで新陳代謝をはからなければいけないのにそれと反対のことをしている。だから、希望もないから少子化という現象が現れるのである。ひとえに、若者が目を輝かせる世の中にしなくてはいけないのだ。

ぼくは団塊の世代だから、勝ち逃げと言われる。しかし、勝ちだとか負けだとか言っていないで、みんなが、各世代が応分に負担していけるような制度設計をちゃんとやらないといつまでたっても活力のない世の中のままのような気がする。3年半前に書かれたというのに現実が何も変わっていないことに暗然となる。

若者はなぜ3年で辞めるのか? 年功序列が奪う日本の未来 (光文社新書)

posted with yusukebe.com::AmazonSearch on 2010.2.6

• 城 繁幸
• 新書 / 光文社
• Amazon 売り上げランキング: 3609

• Amazon おすすめ度の平均:
  • 虐げられし若者の憤激。
  • これから社会に出る人にこそ ぜひ読んで欲しい内容だと思った
  • 全てを年功序列のせいにしているだけの感情論
  • ねじれを上手く分析しています
  • もう出世払いはないのね…

Amazon.co.jpで詳細を見る

だから、これも昔からハンサムとブサイクの格差は厳然とあるのだが、それをもろに対比させたのが「ハンサム★スーツ」（英勉監督）という映画だ。演じるのが、ハンサムを谷原章介、ブサイクは塚地武雄である。さらに女版もあって、北川景子と大島美幸である。

ストーリーは題名からもわかるように、そのスーツを着ると（なんと青山が提供する）ブサイクがハンサムに変身できるというやつで、変身してみると、女からはもてるし、みんなからちやほやされる。

人間は誰しも変身願望があって、現実には叶わないから映画ででも擬似体験したいと思うわけで、その意味では、この手の映画は手軽に楽しめるものかもしれない。

ただ、観終わって、まあこんなものかなあと思っていたら、なんだか徐々に腹が立ってきた。なぜかと言うと、あまりにも類型的すぎて、ありきたりの人物設定に違和感を持ったのである。

すなわち、ハンサムは容姿のよさとひきかえに性格がというのに対し、ブサイクは気が優しくてといった風に描かれるのである。ハンサムにだって性格いいやつもいるし、ブサイクでいじわるやつもいるのが現実だ。そんなステレオタイプ人間ばかりではない。

だから、やっぱり人間は見た目ではなく心だななんて言われても、ハンディがあっても明るくいこうと言われても、そいういうノリは素直に面白がれなかったのである。ブサイクをネタに笑わすのはテレビのバラエティだけで十分じゃなのか。

あまり言いたくはないが、少々辛口になった映画であった。
　　

ハンサム★スーツ スペシャル・エディション 初回限定チェンジング仕様 [DVD]

posted with yusukebe.com::AmazonSearch on 2010.1.30

• DVD / 角川エンタテインメント (2009-03-13)
• Amazon 売り上げランキング: 5710

• Amazon おすすめ度の平均:
  • ブサイクも元気になれるコメディ
  • ベタベタのハッピームービー
  • お約束的なハッピーエンドがむしろ心地よい・・・ラブコメだからこれでヨシ！！
  • 美醜は時代によってかわる
  • 感動しました

Amazon.co.jpで詳細を見る

クルマもシステムである。何らかの目的を実現するための仕組みと仕掛けが施されたものという意味でシステムなのだ。ということであれば、このクルマと対比をすることで業務システムとはどうあるべきかを考えてみたい。

こうしたたとえをすると、すぐに自動車産業の生産システムと業務システム開発の比較を思い浮かべます。ですから、ベルトコンベアの生産ラインだとか部品化、“すり合わせ”技術だとかといった議論になります。

人によっては、日本のIT産業は自動車産業化しなくてはいけないなんて論を張る。ここを少し掘り下げてみていくと、現状のシステム開発やIT産業の問題点が見えてきやしないかと思うのである。

それではまずは、自動車の生産システムをとりあげてみよう。この生産システムの目的は何でしょうか。何のために存在しているのでしょうか。それはあたりまえですが、ある決まった車種の車自体を作ることです。目的生産物がモノとして存在していて、それをいかに効率的に生産するかということになります。

それをIT産業に当てはめるとどうなるでしょうか。これは、ソフトウエアやパッケージの製造にあたります。自動車そのものはプロダクトだからこうしたものと同じと言えます。大型セダンがERPで、軽トラックがグループウエアでとかそんな風に考えられないこともありません。あくまで、道具に近いものという捉え方になります。

では少し観点を変えて、IT産業に多く存在するSIerというのは、自動車産業ではどこに相当するのでしょか。自動車販売代理店でしょうか、ちょっと違いますよね。ということは、そんなものは存在しないということではないでしょうか。

もしあるとしたら、誰かがこんなところでこんな使い方ができる車がほしいと言うと、はいそれに合った車を作ってあげましょうという会社があるということです。だから、家電にしてもそうだが、そうした機能はないのだ。似ているのに建設業とか住宅があるが、これとて、スクラッチからというのは少ないと思います。

だから、自動車産業はいいと言っているわけではありません。逆に、自動車はプロダクトアウトだから、お客さんの生活スタイルがこうだから、それにフィットした商品を提供するというアプローチというより、これを使えという感じですから、ベンツに乗って田んぼのあぜ道を走ることもあるわけです。

こんな風に考えると、顧客志向とか顧客満足度を上げるとか言うが、それを強く打ち出すと、極端な話、一品ずつ手作りとなるわけで、逆に、作ったものをそのまま使ってもらうとなると、スタイルに合わない、あるいは使わない機能がでてくるとかいったギャップが生まれます。

ここで飛躍してしまうかもしれませんが、電気自動車になった場合、ずいぶんと車のイメージが変わるような気がします。今は、ガソリンエンジンなのでどうしても同じような形になってしまいますが、それがモーターになると、様々な意匠が可能になるのではないでしょうか。

慶応大学の清水教授が開発したエリーカのインホイールモーターを使えば、どんな形の車でも作れてしまいます。個人的にはエコとしての電気自動車より、こちらの方がインパクトあるように思います。

少々、脱線しましたが、モジュール化がキーになり、そのモジュールの機能粒度と性格付けをどううまく設計できるかであるように思います。これは、自動車であろうが、家電であろうが、住宅であろうが、ましておや、業務システムでも同じことが言えるのではないでしょうか。そこのコーディネータとしてSIerが生きればいいのだと思うのです。
　　

ただ、シーズン明けの第一戦ということで実戦慣れしていないと言う点を割り引かなくてはいけないので、あまり嘆いてもしょうがない。だから、まあこんなものかというところである。

しかし、いくつかの気になるところがある。ひとつは、スペースの使い方がまだまだできてないように思う。中盤での流れるようなパス回しというのがあると思うが、これはただパスを回せばいいというわけではないし、少なくとも攻撃的でなくてはいけない。そのために必要なのは、スペースに入り込んでパスを受け、そこで生まれた新たなスペースにパスを出すという連動である。

ところが、難しいのは、パスの速さと正確さが狭い範囲ではできるが、ワイドになるとできなくなるということである。だから、新たなスペースを生むには広い範囲を使う必要があるが、そうなるとパス精度が落ちるから、どうしても範囲を狭める、とりわけ中央にかたまるということになる。昨日は、この傾向があったように思う。

それともひとつは、平山の起用である。おそらく攻撃のオプションとしてのポストプレーをみたのだろうが、いまさらという感じである。もうこの戦形はやめたのではないのだろうか。これまで、スピードでバックスの裏を突く、アーリークロスを一瞬の差で決めるという生き方を採用したのではないのか。

というのは、コンセプトがまるで変わるからである。一人だけ変えただけのインパクトで済まないように思う。中盤からも人を入れ替えないといけないかもしれないからである。そんな、股裂き的な戦術をとったらいかんのではないだろうか。ついでかいフォワードは魅力的なので、使いたくなる気持ちは分かるが、イブラヒモビッチならいいが平山ごときでは世界に通用しない。

ということで、まだも少し時間があるので何とかしてもらいたい。今度の東アジア選手権でどんな姿を見せてくれるかを楽しみしよう。

なぜこんなことになってしまったかを解き明かしてくれるのが、「世論の曲解」（光文社新書）である。著者の菅原琢は、若手の政治学者で、データを駆使して客観的な論評を行う。ネットでも「国会議員白書」というのを公開していて、様々なランキングやデータ分析結果が出ている。

われわれは、世論というものをおおかたの場合マスメディアから得ている。あるいは、最近ではネットからも入ってくる場合がある。ところが、その世論というのは、どう形成されているかというと、全員に聞くわけにはいかないので、あるサンプルから見るが、そのサンプルの取り方、それと結構重要なのは、質問の言葉でかなり変わるのである。

ということは、メディアが“意図的”に“恣意的”に世論を作れるということも意味している。だから、予断や思い込みがないように客観的にかつ俯瞰的にデータを読むことが求められている。しかし、残念ながら日本のマスメディアで、ましておやネットでそんなことをしているところはない。

そうした指摘で代表的な例として、小泉政権の評価を取り上げて解説してくれている。いまや、自民党の守旧議員や国民新党の議員たちは、小泉政権時代の負の側面が敗因に結びついたと信じているが、それが間違いであるということを示したのである。

具体的には、05年の選挙で圧勝したが、その2年後の07年の参議院選挙で大敗したことを比較している。多くの人は、これは小泉構造改革で地方・農村が衰退したという「逆小泉効果」によるとしている。そのため、これらの地域の有権者が、いまの自民党から離れて民主党を支持するようになって、1人区で負けたという解釈である。

ところがデータが物語るのは、「逆小泉効果」なんかではなく、単に「野党が大勝した」ためなのである。だから、自民党は実力通りであって、野党がそれを上回っただけなのである。すなわち、逆に言うと、05年の圧勝は小泉改革路線が、旧来の支持層ではない都市部の若年層を引き付けたからであって、07年の安倍政権はその層を完全に野党にもっていかれたというわけである。

このことは何を意味するかと言うと、もはや古い自民党を支持する人たちはどんどん少なくなってきているわけで、そうなる党勢を取り戻すのは、新たな支持層、とりわけ都市部の若い有権者にいかに魅力をもたせるかであるが、いまや全くその反対のことをやっている。

小泉改革は功罪あるにしても、09年の選挙もそうだが、振り子のように民主党にふれた人々は、実は小泉政権のような改革路線をのぞんでいるのだ。そしてまた、今の民主党がそうした意識をくみ取っているかというと、むしろ反対のようになってきている。

こうして、しばらくは停滞する日本の政治を見せつけられると思うと脱力感に襲われる。明らかに、この閉塞感や硬直感を早く打破してほしいと願っている若者がいるということを知らなければいけない。そういったものが世論としてつたわらなければいけないと強く思う。

この本は、そうしたデータの読み方で事実と思われる様相が本当は逆かもしれないということを教えてくれる。データが多く読むのが大変であるが、マスメディアも読んでもらいたい好著である。
　　

世論の曲解 なぜ自民党は大敗したのか (光文社新書)

posted with yusukebe.com::AmazonSearch on 2010.1.31

• 菅原琢
• 新書 / 光文社
• Amazon 売り上げランキング: 1077

• Amazon おすすめ度の平均:
  • 政治分析のもやもや感を吹き払う
  • 自民党敗北の真相が解る
  • 科学的な政治学：世論調査をきちんと分析して「常識」を再検討する
  • 続々台頭する頼もしい若手政治研究者に期待、計量政治分析の出世作になる
  • 小沢戦略を裏付ける選挙分析　-政権交代を一刀両断に構造化する-　

Amazon.co.jpで詳細を見る

３．情報共有の場で仕事をする（Collaborative Workspace）

最後の3つ目のCollaborative Workspaceについてです。企業における仕事は一人でやるものではありません。ところが、既存の業務システムは一人でやるような仕組みになっているのではないでしょうか。そこに問題があるような気がします。

以前にも紹介したチェスター・バーナードの組織論では、組織を「孤立した人間の集団ではなく相互に影響を及ぼし合いながら成立する体系(システム)」ととらえています｡そのために必要な組織の3要素を、「共通目的」、「協働意欲（貢献意欲）」、「コミュニケーション（伝達）」であると規定しています。

そのものずばりで理解できると思います。そうであれば、組織と業務システムは一体であると考えていますので、組織の3要素も業務システムに必要な要素であると言えます。ではそれぞれについて考えてみましょう。

仕事をする上で共通目的を共有してそこに向かうことは非常に重要です。ではその共通目的を今はどう設定して、どう知らしめているのでしょうか。もっと言えば、業務システムを使って仕事をするのにそれがどこに表現されているのでしょうか。最初に言ったように従来のような業務システムではそこが弱いように思うのです。

そこを変えていくのがプロセス志向なのです。プロセスを作るときの大事なことの一つにプロセスの始点と終点を決めることがあります。このときにそのプロセスの“合目的性”をチェックします。（間違えてはいけないのは、目的の明確化ではないということです）すなわち、なぜそのプロセスが提起されて、何を成果とするのかを定義するわけですが、それが会社のビジネスの目的に合っているかを問うことをします。こうしてできたプロセスを組織で動かすのですから「共通目的」は確保されるのです。

「協働意欲」と「コミュニケーション」はどうでしょうか。近頃の職場は、合理化が進み、最小人員で運営するようになっていて、どうしても他人のことはかまっていられなくなり、チームプレーから個人プレーに傾いているように見えます。こうした傾向は組織としての能力が単に個人の和でしかないという事態を招来しています。

さて、どうしたらいいのでしょうか。それが情報共有の場で仕事をすることなのです。個人の机の上にPCがなかった時代には、だれかの机のまわりに当事者が集まって、直接の会話や電話をしながら、時にはけんかをしながら、そして、紙や黒板に書いて、ものごとを決めていました。それを、PCの画面上に再現すればいいのです。これは、Ontologyの概念に通じるものだと思います。

ここでも前と同じように、なぜそうしたことをしたいのか、どんないいことがあるのかについて考えてみましょう。それは次の2つであると思っています。

（１） 意思決定の質の向上
（２） 技術・ノウハウ・経験の伝承

Web2.0でよく言われるのは、参加型のアーキテクチャとか集合知があります。これらは、意思決定の質の向上をもたらします。この実現の場がCollaborative workspaceなのです。“練りに練った”、“バランスのとれた”、“英知を結集した”デシジョンが生まれるのです。

また、そこに参加するメンバーは自分の意見を出すことが求められています。もしそこで何も言わなければ、そこで確定されたものに賛成したことにするわけで、そうなると自分の経験やアドバイスを言わざるを得ない状況となるはずです。そして、こうしたコメントはアーカイブされ、分析を経て次の類似案件で生かすことができるのです。

そして結局、このような形のコラボレーションが、「不機嫌な職場」からの脱却をもたらしてくれるのではないかと願うのである。
　　

別にこの人を信奉しているわけではないが、先日、新聞に記事が出ていて、もし彼が言っていることが“当たり”だったら、日本の進むべき道もそう暗いこともないのではないかと思ったのである。

これからの重要な技術力を4つ提示していた。
①ナノテクノロジー、②脳科学、④バイオテクノロジー、④IT

これを見ると、ITを除いて日本の得意とする技術である。これらはかなり先端を行っていると思う。残念ながらITについては、日本は先進ではない。

そして同時に経済成長をするにはどういった要素が必要かについても言っていて、次の5つをあげている。
①技術、②貯蓄、③人口、④起業家、⑤欠乏

でこれらを日本の現状に当てはめてみると、技術は最初に言った通り、日本にはいいものがあるし、貯蓄は国家があてにするほど豊富にある。（まてよ、それは個人貯蓄だから、国家は借金なのでどうなんだろう？）

さて、それから先になると心もとなくなってくる。少子化は止まらないし、起業家は育たないし、現状肯定派が増えている現状は困ったものだ。ということは、日本の停滞は当然の帰結なのだろうか。

でこうしてみると、何となく日本経済の病に対する処方箋が浮かんできませんか。
・IT技術の振興
・労働生産性の向上と60歳以上の人たちの労働人口への参加
・ある程度の失敗を許容する起業家育成風土の醸成
・上昇志向の芽をつまない雇用の流動性の確保

これはりっぱな「成長戦略」になりそうですが、「労働なき富」はいかんと言っておきながら、働かなくても子ども手当をもらえる政策を打つ民主党では、考えられないかもしれませんね。
　　

こういう設定だと、やさしいおばあちゃんの心あたたまる物語と思うでしょう。ところが、そんなありきたりのものからかなりかけ離れた非常にユニークで楽しいストーリーなのである。

マルタは、最愛の夫に先立たれて9カ月、元気なく過ごしていたが、ある時かつて持っていた刺繍の腕を見込まれその村の団旗の繕いを頼まれる。そこで、若かりし頃のことを思い出し、その時抱いていた夢を実現しようと発起するのである。

その夢はなんとランジェリー・ショップを開くことだった。ところが、旧い体質が染みついた山村では、異端扱いで、牧師の息子からも恥だとののしられる。そこであきらめないのがこのおばあちゃんのすごいところで、3人の友達と一緒になって店をオープンしてしまう。

このマルタの夢へのチャレンジがその女友達をも目覚めさせて、一人は体が不自由な夫を病院に送迎するために自動車免許をとり、もう一人は、老人ホームで男の友達をつくり、インターネットに挑戦するのである。

こうして、老人たちが既成概念を壊すように新しいことをしているの対し、その子供世代の若い男たちの保守的で伝統を守ることを第一義とする姿とを対比させている。通常は逆に年寄が若者の変革意欲の壁になっているのがよくあるパターンであるが、この話は反対なのである。

この痛快な展開はほほえましく、思わずスクリーンの向こうの老女たちにガンバレと叫んでしまう。それとともに、美しいスイスの山々や花、そして民族衣装とそこに縫い付けら得た刺繍、アップルパイとキルッシュ酒をたしなむ生活と多くのシーンでほっとする気分を味わうことができる。

日本も高齢化社会の先進国だが、老いても夢を失わないで生きることがどんなに楽しいのかと思い知らせれ、日本の田舎でもこんな生活をする人たちが増えてくればいいなあと思ってしまう、そんないい映画である。

マルタのやさしい刺繍 [DVD]

posted with yusukebe.com::AmazonSearch on 2010.1.25

• DVD / CCRE (2009-04-03)
• Amazon 売り上げランキング: 2786

• Amazon おすすめ度の平均:
  • 良い映画でした。傑作。
  • おばあちゃんたちの歩みに和みます。
  • ゆっくり流れる時間
  • スイスの文化も垣間見れる作品
  • いくつになっても夢は叶えられる

Amazon.co.jpで詳細を見る

２．オペレーションで成果を出す（Operation　Excellence)

オペレーションが大事であるということを言ってもなかなかわかってもらえないところがある。そのことはビジネスとITの乖離を意味していると思う。どういうことかと言うと、使う側の人にとって、システムが威力を発揮するのは、当たり前のようにビジネスとしての結果を残すことであるが、それは優れたオペレーションによってもたらされる比重が高いということである。

作ったシステムがいいか悪いかもあるが、いくらいいシステムでもうまくオペレーションできなかったら何にもならない。クルマの話で言えば、いくらいいクルマを買ったとしても、そのクルマで事故を起こしたらと考えたら何もならないのと同じことだ。クルマを事故なくスムーズに運転するように、システムを動かして成果を上げることが非常に重要なのである。

こうした意味において、ほんとうにオペレーションを考えている人が少ないように思う。SIerと呼ばれる人たちは、基本的に作ってナンボのビジネスをやっているわけで、それなら頼んだ側のユーザに自分たちがオペレーションしていくのだという意識があるだろうか。どうも希薄なような気がするのです。

さて、ここでもなぜオペレーションが重要かという話になります。前と同様に“どんなことをしたいがため”にちゃんとオペレーションしようよと言っているのかである。それは次の二つではないだろうか。

（１） 変化に対する俊敏な対応
（２） プロセスへの責任

今や変化対応力は非常に重要な差別化要因にもなってきています。それを実現するにはITを駆使してプロセスをオペレーションできる環境が必須です。また、従来は受注量だとか売上高のようにビジネスの結果についての責任を議論しがちですが、その途中のなぜそうした結果がでたのかというプロセスに対する責任を見ていくことが求められているのです。

ですから、システムは作っただけでは、変化対応力やプロセス責任といったことまで踏み込めません。従って、システムも誕生してからどう使われて、どう成長していくかというライフサイクルが重要になってくるのです。次に、そのライフサイクルを図示しておきます。

今の開発というのはそのライフサイクルのごく一部を占めるだけであるにもかかわらず、どうもそこだけに多くのリソースを投入しているように思えます。ここはユーザが早く気がついて、もっと声を大きくして言うべきだと思います。
　　

そのことも以前から指摘していましたが、その下のレベルでは様々な非定型的な動き、すなわち“調整”活動があるのです。こうして、一段上のレベルで見ていくことによって、従来のフローの複雑さの9割を減らすことができるそうです。9割は大げさかもしれませんが、6，7割は減らせるというのがぼくの実感です。

また、BPMNやUML、ER図による記述についても言及していて、人間系のところが書けないので限界があるとも言っていました。このあたりのことは同じように既存メソッドの限界を指摘していた身にとっては十分理解できるのです。

ここで、前回のOntological aspect modelの三角形をもとに実際のモデリングの方法について、どんな成果物を作ればいいのかという見方で図示したものを掲げる。より具体的でわかりやすいと思います。

ただ、Dietz教授の前に発表していた専修大学の小林教授によれば、DEMOの骨の理論であるLAP（Language/Action　Perspective）を作った有名なTerry Winograd スタンフォード大学教授の言として、Ontolpgyを活用したモデリングは現在けっして主流ではないが、そのうち認知されるようになるだろうと予想していると言っていました。

さて、こうしてDietz教授の話をききながら思ったのは、こうした発想あるいは体系化はヨーロッパから生まれてくるのではないかということです。どうもアメリカから生まれるようには思えない。

ステレオタイプ的に言えば、アメリカのITは、自動化や効率化という観点であるから、あの三角形のInfologicalとDatalogicalの領域は得意かもしれないが、Ontologyのところは弱いように思う。人間を無視した「モダンタイムズ」のイメージである。

ですから、これまでの日本のITもアメリカ型の合理化ツールという捉え方ではなく、“人間のつながり”という面を重視したヨーロッパ型の考え方を採り入れた方がいいように思うのである。このヨーロッパ型の考え方は日本に合っているのではないでしょうか。

ですから、この機会にぜひこの考え方を注入した日本発のシステム開発方法論とそれを表現するオペレーションプラットフォーム（DEMOはまだ実装方法ができていないのだ）を創っていくべきなのだが、もうお気づきだと思いますがKailasがそこを実現することをめざした方法論であり実装技術なのです。

オントロジーのオの字も知らなかったのですが、同じようなことをしていたことに自分でも驚いていると同時に意を強くしています。かたや学問的に理論的におさえてきて作られたものでありますが、Kailasは単純で仕事の実相に近付けるモデルを考えた末にたどりついたものです。ただ、目的は同じですからこうなるのは必然のような気もします。
　　

午前の講演はいつも議論していることでもあり、講師も普段会っている人たちなので、午後から参加する。午後は、「IT価値と組織」研究会が主催する「「ひとのつながり」にも目配りするビジネスモデリング」でメインスピーカーは、オランダのデルフト工科大学名誉教授のJan Dietz氏である。彼が確立したDEMO（Design＆Engineering Methodology for Organization）について2時間にわたって紹介された。

この方法論は、Ontologyという概念に基づいて開発されたもので、オントロジーというのは、企業活動を捉えるとき、従来のような仕事のつながりを重視することから人間的な側面を見ていこうというもので、観測可能な表層の下に隠れた深層構造がり、もっとそこに焦点をあてる考え方である。

そうした理論と実践について説明してもらったのである。これがまたしびれた。こんなに目をかっとなって聞いた講演はほんと久しぶりだ。セミナーなどでのしびれ方は２通りあって、ひとつは“目からうろこ”でもうひとつが“共感の嵐”である。この講演は後者のケースでぼくがこれまで言ってきたことやってきたこととほぼ軌を同じくした方法論だったのだ。

第一部の理論編は最初が哲学的な話なのでついていくのに苦労したが、実践論に入るとわかるわかる、いちいちうなずいてしまった。これまで、このブログのIT関連の記事を読んでくれている方は認めてくれると思うが、以前から主唱していることを裏付けてくれているように感じているのである。その概念を表している図（ぼくが勝手にコンパクトにまとめた）を次に示す。

これをみるとおわかりだと思いますが、Infological（計算や加工といった意味を付与を行う処理）やDatalogical（データ転記のような単純処理）のような活動ではなく、その上流（というかビジネス寄り）にあるOntologicalのレベルでもモデリングが大事であり、そこをきちんとやろうよということを言っています。ぼくが言っているマクロプロセス（フロー）のところです。

長くなるので、ここで一旦切ります。つづきはまたアップします。

「自殺する種子」（安田節子著　平凡社新書）という本を読んで真っ先にその映画のことが浮かんだのである。著者は、市民団体「遺伝子組み換え食品いらない！キャンペーン」を立ち上げた人である。

タイトルの自殺する種子というのは、その遺伝子組み換え技術を使って、その種から育つ作物に結実する第ニ世代の種は自殺してしまうというのである。この技術の名が「ターミネーター・テクノロジー」というのだそうだ。それだけでも恐ろしくなりますね。

なぜこんな技術が登場したかというと、農家が次の季節に備えて種を取り置いても、その種は自殺してしまうので、農家は毎年種を買わなくてはいけないのです。そうなんですね、大企業がそうして自分たちから毎年種を買わせるために開発されたのです。そういう企業をアグロバイオ企業という。代表的なのが、モンサント（米）、デュポン（米）、シンジェンタ（スイス）です。

この話が象徴的ですが、そのほか穀物でもおおくの遺伝子組み換え（GM）品種が出ています。米国から輸入している大豆なんかは多くがGMです。これは、エネルギーに変わる世界的な市場で大もうけをたくらんでいる大企業とアメリカ政府の思惑が絡んでいます。

ぼくは多少科学の力を使って、人々が豊かになるための人工物は認めるのですが、こと食糧に限っては許されないと思っています。なぜかというと、やめるわけにはいかないからです。人間は高いからあるいは危険だからといって食べないでいるわけにはいきません。

そこの弱みを突いて、ビジネスをするというのがたちが悪いと思う。じゃあ、自給自足で対抗すればいいじゃないかと言われるかもしれないが、もはや作り方も知らなくなったり、やろうとすると大量の農薬が必要だったりと自営農業は崩壊しそうなのである。

ただ、狂牛病や鳥インフルエンザの問題などで、ずいぶんと見直し気分がでてきたように思う。少なくとも、日本ではあまりGM食品は受け入れられていないのが幸いだ。豆腐は国産の農家の大豆で作ったやつを食べたいのである。

農業の近代化と称して、それが開発途上国の食糧難を救うがごとく喧伝されてきたが、ほんとうに救ったのだろうか。単に、グローバルアグロバイオ企業を潤わせてきただけではないだろうか。

繰り返すが、食糧についてだけは投機目的で産業化してはいけないと思う。人類共同の資源という観点で捉えてほしいと、この本を読んで改めて感じたのである。ご一読を薦める。
　　

自殺する種子―アグロバイオ企業が食を支配する (平凡社新書)

posted with yusukebe.com::AmazonSearch on 2010.1.24

• 安田 節子
• 新書 / 平凡社
• Amazon 売り上げランキング: 35048

• Amazon おすすめ度の平均:
  • 作物を拝金主義に汚染させては駄目、著者の勇気に感動
  • 多くの人に読んで欲しい価値ある本です
  • Monsantoの株を買わなければ

Amazon.co.jpで詳細を見る