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2007年5月 アーカイブ

2007年5月 1日

企業情報システムのかたち(4)

企業情報システムモデル

さて、会社の業務の構造ができるとそれにかぶさるように必要な情報システムの姿が見えてくる。

グループ会社全体の管理統制の部分では、経営に必要な情報が集められ、ガバナンスを効かすための意思決定支援の仕組みが重要となる。細かい情報より正確なマクロ情報が経営者にと届けられることが望まれる。

従って、データウエアハウスのような情報活用のシステム化が必要となる。なお、法務や税務のようなプロフェッショナルサービスはシステム化しにくい領域であるが、プロの判断を助けるような情報提供の仕掛けあたりが可能性がある。

事業執行の部分では、SCM(Supply Chain Management)が主体となり、ここはERPがカバーする領域でもある。このなかには、製造業ではプラント制御や生産管理システム、金融業ではATM、流通業だとPOSなどが含まれるが、これらについてはそれぞれ個別の要件なのでここでは議論しない。

サプライチェーンサポートでは、コアプロセスのシステム化が先行しているが、それでもパッケージを適用した管理システムの導入が行なわれている。ただし、今後は各社特有のものがあるため柔軟なつくりが求められているように思える。ですから、このような領域は、いまはパッケージベースですが、「CMS+BPM」による開発が適用できる可能性が大きい。

あと最近重要なのは、顧客接点と従業員サービスです。まさにここはWebアプリケーションによる情報共有の仕組みが大事になります。最新のインターネット技術やサービスを大いに活用する領域でもあります。
こんな感じで大づかみの企業情報システムの構造が浮かんできます。

次回から、こうした仕組みを実現していくためのソリューションやサービスといった話へと進んでいきます。
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2007年5月 2日

どちらがエライか?

最近、システムの開発のことを考えているので、何か開発するとき一番難しいあるいは重要なポイントは何かというようなことに思いめぐらせている。システムもモノもサービスもみな一緒で結局、多くの人に使って(買って)もらい、喜んでもらえるかどうかに尽きる。

そういうものをなかなか開発することができないのは、思いもよらないものをひらめくことができないことなのか、こんなものを作りたいが作り方がわからない、あるいは作るのが難しいからなのか、使い勝手やデザインがうまくいかないのか、などいろいろな要因がある。

ぼくはこれを解決するには3つIが必要と考えている。Imagination、Idea、Intelligenceの3つのIのことで、「豊かな想像力により生まれた斬新なアイデアを高い知性で実現する」とでも言ったらよいが、創造の3Iと呼んでいる。どれも重要であるのはわかっているが、それに関してある有名な話を思い出した。

“痛くない注射針の話”は皆さんよくご存知だと思いますが、岡野工業の岡野雅行社長(浦和レッズの選手ではありません、念のために)が、0.2mmという蚊の針とだいたい同じ太さの極細の注射針を開発した。プレス加工で実現した信じられないしろもので、製作を依頼したテルモという医療機器のメーカもさんざんいろんなところをまわったがどこもできなかったのを岡野社長が作ってしまった。

この注射針は細く作ることももちろん重要だが、もし細いだけだと液量が出なくなるのでここをどうするかがポイントだったが、実は途中まで太くて先だけが細い形にしたことで壁を乗り越えた。まあ、このアイデアとそれを実際に作ってしまう技術には驚かされる。

で、この“痛くない注射針”で有名になったのは岡野社長であったが、ぼくは待てよと思ってしまった。というのは、その“痛くない注射針”を作りたい、作ってしょっちゅう注射をしているひとに喜んでもらいたいと思ったのは、テルモの企画担当者なのだ。それで何社も頼んで断られてもあきらめずに岡野社長のところに行ったのもそのひとだ。だから、ぼくは最初に考えついたひとがエライのではないかと思ってしまう。テルモの社員をもっとほめてあげたい。

当然、素晴らしいWhyとWhatがあってそれをすごいHow toで実現するのがいいに決まっているが、日本ではもう少しWhatを考えたひとがスポットを浴びてもいいような気がするがどうだろう。

企業情報システムのかたち(5)

ソリューション体系とサービス体系

マクロ的な構造としては、ユーザが自分たちの業務を実行するためのソリューションやサービスと、それを支えるシステム基盤から成っている。そして、システム基盤には大きく業務アプリケーション、システム開発、システム運用・管理、情報インフラの4つのレイヤーがあると考えている。さらに、それぞれのソリューションやシステム基盤もそのなかは構造化された構成となる。
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そこからまず、ソリューションとサービスの体系を見てみる。

ソリューションというと、昔ある上司から意味がわからないと言われた。その上司は化学を勉強した人だったので「溶かしてどうするんだ」と皮肉られた。だから、あまりこの言葉は使いたくないのだが、他に適当な言葉が見つからないので、“ITによる解決策”という意味で使う。

ソリューションも業務別と業種別の二つに分けられる。業務別ソリューションというのは、前々回に示した業務分類に従ったもので、例えば大きく基幹業務系と支援系、実行系があり、そのなかでもさらに細かく、販売や生産、会計、人事系などに分類され、それぞれに適した業務アプリケーションが提供される。

業種別ソリューションは、事業部やグループ会社にはいろいろな業種のものが含まれてくるので、その業種に応じたソリューションを用意しておく必要がある。

一方、これら業務アプリケーションをどういった形で提供してもらうのか、また保守や運用をどうしてくれるのかといったサービス提供形態を決めておくことも必要となる。

全部自社内で抱えるのか、外部サービスをSaaS、ASPの形で受け入れるのか、グループ会社に対してはASP提供でいくのか個別なのか、アウトソーシングするのかなど効率的な運営をめざした体系つくりが重要になってくる。
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2007年5月 3日

カカ殿下

UEFAチャンピオンリーグの準決勝でACミランが逆転で決勝進出を決めた。ファーストレグで3対2と敗れたACミランであったが、ホームのセカンドレグで3対0とマンチェスターユナイテッドを圧倒した。

この勝利の立役者はだれでも認めると思うが、1点目を入れたカカだ。素晴らしいゴールだった。いまやロナウジーニョを抜いて世界ナンバーワンのプレイヤーだと思う。シュートもできるし、ドルブルは早いし、パスも出せるオールラウンダーで、見ていてもほれぼれする。なんといっても彼の姿勢がいい、ぼくの好きなプレースタイルである。まだ、25歳になったばかりだからこれからさらに進化していくのだろう。

決勝は、リヴァプールと23日アテネで今度は一発勝負で行なわれるが、ぼくはどちらを応援するか特に決まっていないが、カカのプレーとリヴァプールのジェラードのプレーに注目している。

このクラブチームの最高峰が戦う試合は、レベル的にはワールドカップ以上ではないだろうか。きっとすごい試合になるぞ。そうでしょ。

2007年5月 4日

わーい首位だ!

もう二度と書けなくなるかもしれないので早く書いておく。わがベイスターズがついに3年ぶりの単独首位に立った。やはり、今年は何か違うと思ったらこの快進撃だ。

でもこれは、たまたまみんなが調子がよくてというわけではないのでひょっとしたら長続きするかもしれない。投手陣だってやっと三浦が勝てたくらいだから出揃っているわけでもないし、攻撃陣も仁志と村田はがんばっているが、チーム打率も低いし、だからなぜこんなに強いのかわからない。大矢さんの采配かな?

いずれにしろ、毎日スポーツニュースを見るのが楽しいのであります。

2007年5月 5日

安心社会から信頼社会へ

以前、ブログでyabuさんという方から薦められた「安心社会から信頼社会へ」(山岸俊男著、中公新書)を読む。「日本人はいじわるがお好き?」というような話をこのブログで書いたら、もっと先行している研究があって、上記の本に書いてあるので読んでみたらというコメントをいただいたのだ。

確かにすごく面白かったのと感心させられた。のっけに“人を信じることは、おろかなお人好しのすることでしょうか。それとも逆に、誰も信じないで「人を見たら泥棒と思え」と思っているひとこそ、おろかな人間なのでしょうか”と問いかけてくる。

そこから、社会的ジレンマの実験や信頼ゲーム実験などからいろいろな仮説を導き検証していく。それらをいちいち書くわけにいかないので、現在の日本の社会が直面している問題について、本書から抽出してみる。

いま「日本型システム」の不信が拡大していて、これはこれまでの安定した社会関係が崩壊していることを意味している。それは、コミットメント関係、とくにやくざ型のコミットメント関係の形成による安心の維持が、機会費用の急速な上昇によって「高くつきすぎる」ようになったために生じた変化なのだそうだ。

そして、こうした集団主義的な組織原理から、より開かれた組織原理へ向かう日本社会の変革を進めるためには、一般的信頼の醸成が不可欠であるといっている。いいかえれば、コミットメント関係の内部で情報を共有しながら外部に対しては情報を漏らさないというやりかたで関係を安定させ、その内部で社会的不確実性を低下せしめてきたがそのコストが増大したというわけである。

だからそれとは逆に開かれた関係になった場合の不確実性をどう低減するかが問題で、それにはさまざまな組織における情報開示あるいは情報の透明性を高めることがその解決策であるといっている。

とまあ、かなり乱暴にまとめてしまったが、いまネットを中心に明らかに大きな情況の変化がおきているように思えます。この変化もまた、山岸俊平のいう“新しい文化の創造のプロセス”なのかもしれません。

もう世界は開かれたものになってしまったわけで、従来のように内輪でこちょこちょするようなことはやめなくてはいけない。ぼくの足元のシステム開発においても、必要なアプリケーションという意味でも、またオープンソースに代表されるような開発形態においても情報共有と情報開示がすごく重要なキーワードになっているような気がする。また、「ギークなひとたち」と「スーツなひとたち」の融合も開かれた変化の結果として実現してほしいと思う。

そのときわれわれは、「人を見たら泥棒と思え」とふるまうのか、だまされてもいいからひとを信じ続けるのか、ただ乗りするのか、意地悪行動をとるのか。少なくともぼくは、楽観主義の高信頼者でいようと決めている。

企業情報システムのかたち(6)

業務アプリケーションの構造化

業務別あるいは業種別ソリューションのための業務アプリケーションをどのような構成でどうラインアップしていくかということになる。これまで述べたように業務プロセスもミッションクリティカルなものから、しょっちゅう変更を余儀なくされるものなど様々であり、こうした業務プロセスの性格に応じた作りにすることが重要となってくる。

大きく固定的業務プロセスと変動的業務プロセスに分けられる。固定的業務プロセスというのは、例えば、決算システムのように会社を運営していくための根幹の業務プロセスはビジネス環境が変わってもそう大きく変化するわけではないものをいう。一方、変動的業務プロセスというのは、顧客接点の業務など変化が激しいものや、競争優位を保つためにあえて変えていく業務プロセスなどである。

固定的な業務プロセスに対するアプリケーションを開発する場合は、自社のもつデータの解析、特にリソースデータは自分たちがビジネスで戦っていくための原動力なのできちんと整理し、データベース化することが大事だ。そこから堅牢なシステムができてくる。変動的な業務については、変更が容易な、要するに簡単に安く早く作れる構造にしておくことが望まれる。

「ビジネスコンポーネント指向開発」という提案で、コンポーネントを「書類のライフ」とみたてて、それらをBPMで組み合わせて開発するとしているのは、特に変動的な業務プロセスに対する簡単に安く早く作れることをめざしたものである。

ここでビジネスコンポーネントであるが、狭義の意味では「書類のライフ」としてみたが、広義の意味では、固定的業務プロセスに対するアプリケーションそのものもコンポーネントと呼べないこともない。例えば、会計パッケージなどはそのものをコンポーネントとして隠蔽してしまってもかまわない。

“変わるもの(業務プロセス)は変わらないもの(コンポーネント)の組み合わせ”といえるので、コンポーネントには大きなものから小さなものまで様々な粒度がある。その粒度を決めるのは、いかに固定・変動の区分けができ構造化できるかになってくる。
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2007年5月 6日

最近の日本映画をおさえておこう

ここのところやっと映画を観る機会が増えてきたが、それ以前はなかなか時間がとれず観損なったものが数多くある。そこで連休中にDVDやテレビの録画でリカバリーすることにした。

昨年、一昨年のキネマ旬報のベストテンを中心に観た。とりあえずは日本映画を対象に、「男たちの大和/YAMATO」「嫌われ松子の一生」「かもめ食堂」、それとベストテンには入っていなかったが「ハチミツとクローバー」である。これでも、まだ半分に満たないのでもう少しがんばって全部クリアしようと思う。

以前ブログで日本映画がいい方向に進んでいる実感がないと書いたが、さすがキネ旬のベストテンに選ばれるような作品は安易なつくりではなく優れたできである。

「男たちの大和/YAMATO」は、当初はあまり期待していないで、まあCG駆使した戦争スペクタクルかと思っていたが、ぜんぜん違ってすごくいい作品に仕上がっている。まず、下級兵士の目線で描かれていることや構成がしっかりしていることに感心。またぼろぼろ涙を流してしまった。

「嫌われ松子の一生」は、こりゃ中谷美紀がすげえや。“松子を演じるために女優を続けてきたのかも知れない”と言ったらしいが、まさに体当たり演技で彼女の代表作になった。前回の「安心社会から信頼社会へ」という話のなかで、だまされてもいいからひとを信じ続ける態度のことを話したが、この松子はまさに男にことごとくだまされ、捨てられながらもまたすぐに新しい男に尽くす一生を描いている。で、こういう作品は観終わったとき、ひとの不幸を見せつけられて嫌な感じになるのか、それにめげずに生きていく主人公をみて元気をもらうのかで評価が分かれます。ぼくは、後者の感想をもちました。

「かもめ食堂」は、だれでもホンワカになれる映画だ。川上弘美の本を読んで「空気感」といったが、この映画にはそれがある。小林聡美、片桐はいり、もたいまさこの3人の距離感がかもし出す微妙な雰囲気がいい。最近同じくらいの年頃で男ひとりというのも増えているので、だれか男三人の「アヒル食堂」でも作ってくれないかなあ。

「ハチミツとクローバー」は、蒼井優が出ているので思わず手にした。蒼井優は「男たちの大和/YAMATO」にも出演していたから、最近の出かたはすごい。もう少しセーブしたほうがいいのではないかと親心を抱く。この作品もぜんぜん予備知識がなくて、有名な漫画の映画化だったことも知らずに観る。基本的にぼくはこの歳になってもこういった青春映画は好きなのですんなり入る。観終わったあと爽快感もありいい映画でした。

というわけで、どれも秀作で楽しめた。


企業情報システムのかたち(7)

業務アプリケーション調達方針

さて、業務アプリケーションをどうそろえていくかを検討しなくてはいけない。今は、全部自前で作りこむ会社はないでしょうから、自作しないで買ってくるだとか、借りてくるだとかの選択も行なっていくことになる。

買うというのは、出来合いのパッケージを買ってくることで、借りるというのは、最近登場してきたASPやSaaSのように使用量・頻度に応じた従量料金を払うことでサービスを利用することをいう。そういう意味では以前から比べると選択の幅がかなり広くなったといえる。

それぞれの選択の基本的な考え方としてはつぎのようになる。まず、買ってくるのは、たいしたカスタマイズをせずにそのまますぐに使えるもので、作るよりも安価であり、再利用をしないようなものが対象となる。例えば、業種・業態別給与計算パッケージなどである。

借りてくるのは、変化が激しくいつやめるかわからない機能だとか、法制度等の変更が頻繁で個別にメンテナンスがやってられないものなどである。例えば、特許情報などです。

ですから、それ以外、例えば自社固有のこだわり機能が多いものや、1回作ったら再利用先がいっぱいあるものだとかは自社開発となる。

こうした特性を見ながら対象業務アプリケーションを調達あるいは開発をしていくが、忘れてはならないことは、ラインナップされた業務アプリケーションが孤島システムにならないようにうまく繋いでいくことが非常に重要であるということである。
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「作る」「買う」「借りる」のバランス、そしてそれらを「繋ぐ」連携が大事であるといえる。このマクロ的なシステム基本構造がSOAの概念で作られるイメージです。基本構造は下図のようになる。
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2007年5月 7日

企業情報システムのかたち(8)

業務アプリケーションプラットフォーム

各種業務アプリケーションをどのようなプラットフォームに置くかを検討していく。こうしたプラットフォームも構造化しておく必要がある。

大きく、入力・ポータル系、業務処理系、出力・情報活用系に分ける。入力・ポータル系では、実際にデータを入力する仕組みでさまざまな方法がある。単純にEXCELシートから入れる場合や最近ではRFIDの利用などがある。さらに、EDIなどでシステム的に連動させるケースも増えてきている。

業務処理系では、確定した後のデータを処理するプラットフォームとそこへ投入するデータを確定していく処理するプラットフォームに分けて考える。前者は会社の根幹となるシステムでおおざっぱにいうと「有価証券報告書」を作るためのシステムとなる。後者は、再三出てくるように情報共有型の仕事により、データを確定していくためのもので、そこにオープンCMSのようなものを活用することを薦めているわけです。

こうして、蓄積されたデータを見せる仕組みが出力・情報活用系のプラットフォームになる。日本ではまだまだ帳票文化が残っているのでレポーティングのシステムは重要になる。ここでもきちんと構造化し、トータルシステムとして機能させることが大事になってくる。意外とここの仕掛けは難しい。データをダウンロードして、分析して意思決定を支援したり、その後のアクションプランに反映することも重要である。最先端は流通のPOSシステムであろうが、そのほかの業種でもこの仕組みをどれだけ生かせるかは、その企業の競争力に大きく影響する。

このデータのハンドリングはただ生成されデータを持ってくるだけでは不十分で、最初のデータベースの設計が非常に大切であることはいうまでもない。
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2007年5月 8日

企業情報システムのかたち(9)

各プラットフォームの構造

それでは、各プラットフォームの構造を見ていきます。

まず、エンドユーザが業務処理や情報へのアクセスなどを行なうための入り口であるポータルがあります。また、ポータルは内外の関係者との情報交換や情報共有を行なう連携の場でもあります。

従って、連携の範囲により、Personal、Group、Companyに分かれ、情報の処理形態により、Business、Analysis、Knowledgeに分かれます。従来この領域はグループウエアと呼ばれるものが主流を占めていましたが、これからはCMSを使ったブログやHPのようなWebサイトがその機能を担うことでしょう。
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次に、出力系であるレポート管理システムがあります。

いまは帳票レスの方向へどんどんシフトしていっていますが、法定帳票や一覧性を要求されるチェックリストの類などはなかなかなくなりません。

また、開発のとき意外と手間がかかるのも帳票ですし、運用における面倒臭さもつきまといます。このレポート管理はどちらかというと業務アプリケーションごとだったり、エリアごとだったりと個別の対応にまかされていて、またデータ形式もばらばらだったりと非効率的であることが多い。

ここでも、フォームのデザインを開発する機能、それを使って実際の帳票を作成する機能、できた帳票を仕分して配信する機能、また電子帳票化する機能などに構造化する必要がある。さらにそれらを統合的に管理する仕組みを持つことが望まれる。
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最後にデータ活用という意味で全社的なデータウエアハウスの構築が必要になる。

データにもさまざまな性格をもったものがあり、また使われ方もまちまちであるため、それらに適したデータベースが配置され、各データベースが整合性をもって統合化された形を作ることが重要である。

会社のリソースとしてのマスタDB、業務アプリケーションを動かすためのトランザクションDB、そこから、情報活用に必要なデータを集約したセントラルデータウエアハウス、また用途に応じて使いやすいように抽出されたデータマートに整理される。さらに、最近では、ネット上(外部サーバー)にある各種データも使われるようになってきている。
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誰でも子どもになれるか

5月4日放送の「たけしの誰でもピカソ」で岡本光平という書家が齋藤けさ江という92歳のひとを紹介していた。このおばあさんは70歳で字を覚えたという人でそれからすぐに書を始めたそうだ。その書は素朴で自然体の字が素晴らしく、岡本光平は「いい字」だと言っていた。

またもうひとり8歳の高橋卓也君という子が登場。この子はモントリオール国際芸術祭・書道部門グランプリを受賞した有名な子で、その奔放なそして絵画的な漢字を書く。まあ天才ですね。けさ江ばあさんも言ってみればこどものようなものだから、おとなと違って余計なことを考えずに一生懸命書くということが素晴らしいのだ。

芸術家というのはみな、子どものように無心になれるか、邪念を振り払ってありのままを表現できるかどうかということを盛んにいう。

それと同じようなことを言っていた人たちがいた。ずっと前に中村勘三郎と柄本明が出演する「弥次喜多」の映画撮影現場の取材でふたりが異口同音に言っていた言葉に「こどもの学芸会のような芝居ができたら」というのがある。これも同じで、何というかそれこそ芝居っ気なしに素直に演じられてこそいい演技になるということを言っているわけで、さっきの書の話と通じている。

だが、芸術家になりたくてもなれないぼくらにとって、2つの問題を考えてしまう。
ぼくだってもちろんこどものときがあったわけで、じゃそのときぼくは芸術家だったのかということと、こどもが大人になるとそのみずみずしさを失っていくのかという点である。やっぱ、才能はもって生まれたものでしょうね。卓也君なんて2歳のときに漢字を書いているんですよ。ああ、ぼくなんか無心で書いた習字を先生が朱色に染めてくれたんだから。

また芸術的天才は、その天才を続けるにはある種の「狂い」がないとだめなのじゃないかと思ってしまう。それによって、「子ども」をかろうじて維持しているのではないかと。ちょっと大胆だったかな。

2007年5月 9日

企業情報システムのかたち(10)

ハブ&スポーク構造

さて、アプリケーションプラットオームの構造を見ていくと、骨格がハブ&スポーク型に描かれているのがわかると思います。データにしてもアプリケーションにしてもいったんハブに集められ、そこを経由して配信されるイメージである。

今まで提示してきた構造は、まだSOAとかESB(Enterprise Service Bus)という言葉がない時代に筆者が考えたものであるが、そのSOAやESBとどう違うのかという議論がある。ここで厳密に違いを明らかにする意味はあまりないと考えるが、ざっと整理してみる。

システム間連携の歴史を追うと、最初は2つのシステム間の直接のデータのやり取りでした。しかし、これだと同期をとらなくてはならないのでかなり難しい。そこで登場したのがMQ(MessageQueuing)で間接的、非同期のやりとりにより統合がスムーズになったが、1対1ならまだしも1対NとかN対Nのような統合となると複雑になりすぎて現実的ではなくなった。

そこで、考えられたのがハブ&スポーク型の構造でこれにより複雑さが解消された。EAIである。従って、いままではEAIのアーキテクチャーであるハブ&スポークは、主としてMQなどのメッセージ伝送用APIによる独自の仮想化のことでした。ところが、いまや多くの異種システムを抱えてきてそれらの連携にはどうしても標準化と分散化というのが避けて通れなくなった。そこにオープン技術で標準化されたSOAやESBという概念が登場したわけです。

ですから、おわかりのようにSOAはハブ&スポークと同列の話ではないし、ESBもあくまで仮想化の話だから、基本的な構造概念はハブ&スポーク型でそれがバス的な接続になっているだけと筆者は考える。

それで重要なのは、どういうハブを用意するのかである。SOAだからサービスをつなぐんでしょと言われそうだが、そりゃちょっと粗っぽいわけで、もう少し分類しておく必要がある。

まず、データの連携のためのハブ機能は従来型のEAIであり、またデータウエアハウスもデータハブといえる。「ユーザ目線のBPM」でさんざん議論したように機能のハブはBPMである。前回紹介した「統合レポート管理システム」は言ってみれば帳票のハブでもある。そして忘れてはいけないのは、データ総研の椿さんが言っている、業務アプリケーション(プログラム)のハブ/通信場としてのデータベースの役割です。

ですから、システムの構造を規定しているハブ&スポークという考え方は幅広い概念といえるのです。
統合化されたプラットフォームイメージを下図に示す。次回から開発技術について論を進めていく。
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2007年5月10日

企業情報システムのかたち(11)

開発技術

業務アプリケーションの調達には、作る・買う・借りるという選択肢があると言ったが、そのうちの作るという場合はその形態にバリエーションがある。すなわち、純粋に自社要員(情報子会社も含めて)と自社技術で開発する場合とSIerに作らせる場合がある。またその中間のような常駐外注に委託するようなものもある。

やはり、情報システムの重要性を感じているのなら、自社で開発できる技術とリソースを確保すべきであろう。なかには、持たざる経営とか言ってアウトソーシングに走る会社もあるが、経営とITの狭間がますます拡がるように思える。

しかしながら、IS部門や外販を志向しない情報子会社(こうした子会社の問題はあとで議論する)が、IT専門会社のように開発技術を深く突っ込む必要はない。基本的には、プログラムレスで開発する技術を追求すべきであるから、設計寄りのスキルを保有し、プログラミングは外部へというのがめざす方向性となる。ここは多少気になるところで、プログラミングができないで設計ができるのかという声が聞こえてくる。理想的には、ほんの少数の優秀なプログラマーを抱えておければいいのだが。

プログラムレスの開発ということになると、フレームワーク、コンポーネント、テンプレートを使った開発ということになる。すなわち、これらフレームワークなどはスーパークリエーターにプログラミングしてもらい、それを道具としてプログラムをあまり書かないで済む開発方法である。

「ビジネスコンポーネント指向開発」とはまさにこの開発方法論である。詳しくは、既に書いてあるが、簡単に言うと、ビジネスコンポーネントを書類のライフと見立て、その機能をオープンCMSで実現し、そのコンポーネントをBPMで組み合わせて業務プロセスを作り上げることにある。

従来の開発方法と違ういくつかのポイントがあるが、それも「ビジネスコンポーネント指向開発」に詳述しているが、書き忘れたことがあるので補足的に述べる。CMSを使ってあるタスク(書類の作成-承認)を遂行するというのが大きな特徴なのだが、それは昔のある経験から思いついた。

もうかれこれ10年くらい前になるが、工場の生産管理システムを開発したときのことである。当時筆者は情報システム部門に来たばかりであったが、立場上プロジェクトマネジャのような役割であった。システムは、営業・製造・品質保証・物流が関係するけっこう大きなものであったが、初めてということもあって、この開発プロジェクトではさまざまな貴重な経験をした。

開発対象となったなかである重要な業務プロセスに、製造部門がバッチで生産された製品を入庫し、品質保証部門が引き当てて、物流部門がローリーで出荷するというのがあった。これをシステム化するのだが、多くの例外処理や戻り処理が発生し大変なことになる。

例えば、出荷規格あるいはユーザ規格から先入れ先出しで自動で引当するなんてロジックを組むのだが、いざ運用すると、規格内に収まっていてもあるユーザにはもっといい品質でないとだめだとか、つぎの出荷に大事なユーザが控えているので引当てたものはとっておくといったふうになり自動で運用できないとか、最低在庫を割ってしまうからそのサイロから出庫できないはずが、いやその程度なら経験的に量は確保できるからだいじょうぶだとかになる。

要するに担当者の頭の中で決められてしまうことがけっこうあり、しかも製造、品質保証、物流の三者が別々の場所にいて、主に電話でやりとりするわけで、このコミュニケーションがうまくいかないと手違いが起きたり、戻って処理するようなことが起きる。

そのとき、プロジェクトのメンバーに言ったことをいまだによく覚えている。「この問題のもっとも効果的な解決策は何かわかるか? それは、3つの部門の担当者を一つの建屋に集め机を並べて仕事をさせることだ」。

で、もちろんそれはできなかったのだが、業務を安定化させるあるいはデータを確定させる作業は非常に不安定なふるまいだから、不定形な会話を繰り返しながら徐々に確かなものにするのがいちばん早いように思えたのだ。ですからここをシステムに乗せるというかプログラムで書くことはしょせん無理なのではないかとずっと思っていた。

しかし、いまや机を並べて会話しながら仕事を進めることと同じように双方向コミュニケーションがシステム的に可能となったのだ。すなわち、CMSを使った情報共有的作業である。ここに「ビジネスコンポーネント指向開発」のヒントがあったのだ。

また、開発技術というと言語レベルのような実装ITを考えがちだが、企業のIS部門にとっては、業務プロセスをデザインするスキルこそ最も重要かつ必須なものである。何回も繰り返すが、事業に役立つ業務プロセスがデザインできてこそ、ITが使えるわけで、先にITありきではないというのが基本です。

ただ、全くそうかというと逆のアプローチも必要なことももちろんある。Web技術のCMSから情報共有プロセスを考えつくなんてはこうしたアプローチに近い。今後は、RESTとかRSS、Wikiとかいった技術から新しい知的生産作業プロセスが生まれてくるだろう。

企業のなかには、業務プロセスのデザインを外部のベンダーやSIerにまかせているところもあるが、それは間違っています。そこのスキルは死守しなければなりません。それがここでいう開発技術ということになります。

2007年5月11日

企業情報システムのかたち(12)

システム運用

さて、いよいよ運用の話になるが、ユーザからみてここの領域は、専門性が高いところでもあり、技術的な突っ込みは限界がある。むしろ、体制だとか管理プロセスといったソフト的な対応が重要となる。

まずは、運用業務はITIL(Information Technology Infrastructure Library)でほぼ網羅的に規定できる。ただしITILはあくまでIT業務プロセスのフレームワークであるので、これに基づいて自分たちの体系・基準・手順に落とし込んでいかなくてはいけない。よくITILに限らずこういったフレームワークやガイドラインをそのまま適用すればOKだと勘違いするひとが多くいるが、そんなものはありません。あくまで指針であり、リファレンスですから、それを参考にして自らの手で自分らの身の丈にあったものを作り上げないと意味がない。

そういった観点からITILをみると、ITILはよく整理されていて、その言わんとしてるところをよく理解すれば、非常に参考となるフレームワークだ。ITILは大きくサービスサポートとサービスデリバリーがあり、そのなかに6つと5つ合計11の管理項目が提示されている。これらを厳密に全部やろうとするとけっこうしんどい話なので、まずは肝のところを確立するのが現実的だ。

サービスサポートでは、IT資産管理台帳の整備とヘルプデスクの充実だ。クライアントPC、サーバー、ストレージ、プリンター、ネットワーク、ソフトウエア、ライセンスなどを一括管理できるデータベース(CMDB(Configuration Management DB)の基本部分)を作り、それと不具合や故障履歴などと連携させ、ユーザからの問合せに迅速に対応できるようにしておくことが大切である。

サービスデリバリーでは、SLA(Service Level Agreement)の作成である。それも、完璧なものはできないので、決められるものから始めるのが大事である。何よりもユーザとの合意が必要なので、できないことを謳ったり、どちらともとれる曖昧な表現は避けたほうがよい。

従って、ITIL準拠の運用管理の基本は、CMDBとSLAということができると思う。このあたりは、普通の業務システムと同じで、データベスと業務機能・プロセスの適正化のことなのです。

セキュリティに関しては、セキュリティポリシーの策定とそれにそれに付随するセキュリティ対策基準、技術基準などが必要となる。これもやみくもに対策を打つのではなく、きちんとしたリスク評価をして実施することが大事である。

その他、最近ではBCP(Business Continuity Plan)やDR(Disaster Recovery)といった地震災害などを想定し、事業の継続性をどう維持していくのかといった対応策を策定しておく重要性も増してきている。

運用体制については次回に議論する。
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2007年5月12日

平凡という価値を認めよう

高校野球の特待生の話題で盛りあがっていますが、高野連が緩和策を提示して、どうも世論は特待生制度に肯定的になっているようだ。だいたいの人がこうした制度があることを知っていただろうし、いまさら何を言い出すのだという感じではないでしょうか。

スポーツに限らず何かに秀でた子を経済的に支援するというのは別に悪いことだとも思わない。昔は、勉強ができる子がお金がないので進学できないときに助けてあげるなんてことはよくあったわけで、今は勉強できる子はお金持ちの子だから援助はしなくてもいいというだけで、それとどこがちがうのかと思う。

つい勉強するのがいいことでスポーツでお金もらうのは汚いみたいに思う人がいる。プロ野球の選手になるのに特待生はおかしいということなのだろうが、勉強だってある意味お金を稼ぐためでもあるんだから、要は、才能がある子がその才能を伸ばすために経済的に援助してあげると考えればいいのだ。

みなの心情的な部分で、学校教育というのは傑出した人間を作る場ではないと思っているが、実はそうではなくて、いい例が、甲子園が終わるとマスコミがこぞって「さあ次の甲子園のスターはだれでしょう」なんてことを平気で言う。スターを作らないのが学校スポーツじゃなかったのかと思ってしまうが、特に日本の高校野球の世界はちょっといびつなのだ。それでも、できる子の道がそこしかないのだからそれはそれでいいんじゃないのと思う。

むしろ、ここでぼくが言いたいのは、勉強、スポーツ、芸術に秀でた子はいいけど、おおかたの子は普通の才能で、まあ他人より少し勝てるものをちょっと持っているだけであるわけで、その子たちを忘れないでねということになる。

つい才能豊かな人たちをすごいと思うが、もっと「平凡であること、平凡でいること」のよさ、価値を考え直してほしいと思う。

ここの「平凡でいること」も意外とできないものなのです。例えが飛躍して恐縮ですが天気のことです。天気予報などでよく「今年は平年並みの気候です」なんていうことがあるが、平年の天気ってあるの?と思ってしまう。特に最近なんか毎年異常気象といって、暑かった寒かったり、雨ばかりだったりというふうに、いつも同じような気候ではないのだ。昔だれだかが、言っていましたが「天気は異常なのが普通です」。

人生だってそうかもしれません。異常の繰り返しや突如降ってわいたような不幸が舞い込んだり、健康を損なったりするわけで、これも例えが悪いかもしれませんが、拉致被害者の家族にしても、本当はごく普通の人生であったかも知れないのが、全く違った人生になってしまうわけです。だから、「平凡でいること」も難しいのです。

ただし、この場合はかなり他力的な部分が大きいのでしょうが、「平凡であること」は自力の問題です。実は何もしないでぼおーとしていてはできないのです。そこには、堕落しそうになったときの倫理観だとか、有頂天にならない自制心だとか、もとにもどすバランサーが働いていること重要なのです。大げさに言えば「中庸」ということかもしれない。

そこには、教養だとか徳だとかいった裏打ちがあってこそできることのように思える。教育再生会議で「教えるべき徳目」とか「子育て提言」なんて言うけど、その前にこの「平凡であること、平凡でいること」の価値をみんなで認め合うことも大切ではないかと思う。


2007年5月13日

またまたリカバリー3本

ここ二年間のキネマ旬報ベストテンに入った日本映画で見損なっているのをDVDで観ているということを書いたが、その第二弾として、「リンダ リンダ リンダ」、「雪に願うこと」、「博士の愛した数式」の3本を借りてくる。

「リンダ リンダ リンダ」は、これは、女子高生が学園祭でバンドをやる話で何となく「スイングガールズ」を思い出させるが、こちらのほうもよかった。女の子4人の個性がうまく出てて、青春という感じで好感が持てる作品。ぼくはこんな作品はみんな好きなのだ。

「雪に願う」は、最初は「ばんえい競馬」の存続が危ぶまれていた時期でもあり、そういったストーリーかと思ったら、そうではなくて東京で挫折した弟を結局は暖かく迎える兄と故郷というなかに、ばんえい競馬を重ね合わせた映画で、何とも帯広のひとたちの朴訥とした雰囲気がいい。そして、最後に馬の姿とおのれの姿をだぶらせてそこで終わるという終わり方がすばらしい。さすが、根岸吉太郎だ。

「博士の愛した数式」は、原作を読んでいないのでなんとも言えないのだが、どうして吉岡秀隆扮する数学教師が思い出を語るのだろうかと思ってしまう。博士と家政婦親子の交流だけに絞って見せてくれたほうがよかったんじゃないかな。同じように、浅丘ルリ子の義姉との関係や能のシーンは余計のような気がする。小川洋子と藤原正彦の対談かなんかで数学のおもしろさや美しさを教えてもらったので、それを博士自らにしゃべらせればよかったのにと思う。

小泉 堯史は「雨あがる」「阿弥陀堂だより」に続いて監督3本目だが、全部主演は寺尾聡なのだ。このコンビすげえ渋くて、癒される感じなんだけど観ていてどうももうひとつ元気が沸いてこないのだ。

さて、続けて7本観たのだけどそこに複数回出演したひとを調べてみた。(暇だなあ)そうしたら、3本出ていたのが伊勢谷友介で、あとは2本だが、蒼井優、松山ケンイチ、中村獅童、香川照之、本田博太郎、甲本雅裕、山本浩司といった面々。いまどきの旬な俳優さんと重宝に使われる個性派バイプレイヤーといったところですね。

2007年5月14日

企業情報システムのかたち(13)

運用体制

企業の多くにはIS部門あるいは情報子会社を抱えている。もちろんそうした部門を持たない中堅企業も存在する。どちらにしろ、何から何まで自社でやれないので、どこの部分を自社要員でやって、どこの部分を外部にまかせるのかという、いわゆるソーシング戦略が重要となる。ひところフルアウトソーシングといって全部アウトソーサー(といっても情報子会社を大手ベンダーが買収して作った会社が受け皿になるのが多いが)にまかすこともやられたが、さすがに溝もできたようでフルアウトソーシングは難しいようだ。

従って、アウトソーシングとインソーシングのバランスがポイントになってくる。通常は戦略的な機能は自社で、オペレーショナルな機能は外部にというのがよく採られる戦略だ。

具体的には、まず親会社の企画部門のようなところで経営戦略や事業方針に則った情報戦略が立案される。それに従ってIS部門や情報子会社は情報化計画を作る。しかし、この経営戦略や事業方針からの情報戦略というのをきちんとやっているところは少ないのではないだろうか。もちろんITがコアコンピタンスになっているところは別にして、普通の会社の情報システムでは、システム部門が勝手に類推して、こんなことを経営者は言っているから、こんなものを作ろうとかとなり、実際に開発の申請をするとさんざん投資対効果の説明を求められ、コストダウンや定量的メリットが示せるものだけしか通してくれないなんていうのが実情ではないだろうか。それでも、事業部や現場とのコミュニケーションを継続してやるという不断の努力が必要であり、そこからエンドユーザのニーズを拾い上げるしかない。

単純な運用・保守はできるだけ外部のアウトソーサーを活用したほうがいいと考える。例えば、ホストコンピュータやメインサーバさらにネットワーク(WAN)の運用などは設備の整った、そして多くのオペレータがいるセンターに預けるのが賢い選択だ。預け方には、ハウジング、ホスティングという手もあるが、大きなリソースをシェアすることで更なるコストダウンが図れるアウトソーシングのほうが有利であると思われる。このとき、きちんとしたSLAを結んでおくことが重要であるのは言うまでもない。

運用の中では、ヘルプデスクの機能はアウトソーシングしないほうがいいと筆者は考える。ユーザとの接点であり、日々の会話からシステム化のヒントや改善案が出てくるので、直接自社要員が対応することを薦める。

大きな会社ではたいていグループ会社をもっているが、親会社のIS部門あるいは情報子会社がグループ会社の情報化を一手に引き受けることがグループ経営にとって効率的である。すなわち、グループ会社のアウトソーサーになるというイメージだ。連結重視の経営になった今日、余計にこうしたシェアードサービスの考え方は重要であろう。
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2007年5月15日

企業情報システムのかたち(14)

情報インフラの構造化

さて、情報インフラであるハードウエア設備をどう構成し、配置していくのかになる。実際には運用体制のところで述べたように、かなりの設備はアウトソーサーのセンターに配備されるわけだが、物理的な問題というより、安全性、安定性、可用性、利便性などからみた構成の考え方が重要である。また、コストとの兼ね合いもあるので、コストパフォーマンスのよい構造化が必要となる。

ネットワークでは、ミッションクリティカルな業務が乗るものと多少の停止は我慢できるものとは別系統にしてコストダウンを図るだとか、情報量による区分け、バックアップ回線の持ち方など最近のネットワークサービスの多様化を利用して工夫するところでもある。今後は、テレビ会議システムなど音声やさらに動画が乗ってくると思われる。

サーバー/ストレージでは、集約と分散のバランスということになるが、集約には器の集約と場所の集約があり、その会社の環境条件やリソースで構成を決めていくことになる。ちょっと話はそれるが、ブレードサーバーが出現したとき、あれこれはプラント制御に使うコントロールステーションと同じではないのかと思ってしまった。分散計装の世界と事務処理システムとがだんだん近づいているように思える。

情報端末は、今後携帯電話がどのような形で企業情報システムに入ってきるのか、仕事する場所の概念が変わるかということも含めて興味があるところである。
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「林住期」真っ只中

五木寛之の「林住期」を読む。

古代インドでは、人生を四つに分けて「学生期」「家住期」「林住期」「遊行期」と呼ぶ。五木寛之は、人生100年として25年区切りでみると、50歳から75歳までが「林住期」にあたり、この期間こそ、人間の一生のなかでの絶頂期であり、黄金期、収穫期であると言っている。そして、50歳でいったんリタイアすることを薦めている。

一般的な感覚では、50歳までが人生の絶頂で其れから先は余生で人生のオマケのような捉えかたをしてしまうが、そうではなくて50歳からは自分の本当に好きなこと、やりたいことをやることですばらしい人生となる。

意外だったのは、「林住期」を生きるためには、まず独りになることが必要だという。人間は元来群れをなして生きる存在で、夫婦、親子、家庭、地域、会社、クラブ、学友、師弟その他もろもろの人間関係が周囲にひしめいているが、その人脈、地脈を徐々に簡素化せよと説いている。自分ひとりで生きるために生きるということだろうが、ほんとうにできるだろうか、さびしくないだろうか、確かに最後は孤独の中で死んでいくのだと思うのだが。

50歳から楽しもうと言われても、問題は人間のからだは50年経てば“がた”がくるということだ。昔は人生50年と言われていたわけだから、それを薬や医学が延ばしているだけで耐用年数は50年なのではないか。いくらオーバーホールしても戻らないところが出てきて、若いときのようにはいかないのだ。

ぼくは50歳をもうだいぶ越えて「林住期」真っ只中ですが、75歳まで生き生きと過ごすなんて到底無理なような気がする。ただ、ぼくは昔から理想の死に方をひとに言いふらしていて、70歳になってある朝孫がぼくの部屋を空けたら死んでいる、それを見て孫が「おじいちゃん、昨日まであんなに元気だったのに」という、そんな死に方が理想だと言っていた。で、この本を読んで「林住期」を何とか元気に乗り切って「遊行期」に入る直前の75歳にぽっくり行くことをめざそうと考えている。

それにしても、「大河の一滴」で次のようなことを言っていた五木寛之がずいぶん変わったような気がする。

前向きに生きることは悪いことではない。プラス思考でおのれを励まし、人間性を信じ、世界の進歩を願い、ヒューマニズムと愛をかかげて積極的に生きることも立派な生き方である。
しかし、一方で現代の人間の存在そのものを悪と見て、そこから出発する生き方もあるのではないか。その真っ暗闇の虚空に、もし一条の光がさしこむのが見え、暖かな風が肌に触れるのを感じたとしたなら、それはすばらしい体験である。まさに奇蹟のような幸運であると思いたい。

こりゃどういうことなんだろう。多分、五木寛之自身も確か74歳だと思うが、その歳まで生き延びて、そしておのれの「林住期」が良好であったという実感をもてたからではないだろうか。


2007年5月16日

企業情報システムのかたち(15)

人材育成・活用

いくらいいシステムを作っても、あるいはいくら素晴らしい体系を作っても、最後はヒトだといういうことを筆者の経験から言わざるをえない。従って、あえて人材育成・活用というタイトルで書かせてもらう。

会社で働く人には4つのタイプがあるように思う。能力が高くよく働くAタイプ、能力はそんなないが、言われたことは確実にこなすBタイプ、能力はあるのだけれど自分の気に入ったことしかやらないCタイプ、能力もやる気もないDタイプである。これは、よく言われる2:6:2の法則に近いのだけれど、その6の中に2つのタイプがあるのではないのかというのがここのポイントです。人材育成は、B、C、Dタイプの人間をどうやってAタイプにもっていくかになる。

まず、Dの人間をCかBにするわけだが、Cにするのはなかなか難しい。たまに、ユーザ部門でふてくされていてIS部門に来たがITを勉強し出したらすごい早さで習熟してしまったなんて人がいないことはないが、やはりITスキルは専門性が高いのでハードルが高い。現実的には、何とかうまく指導してBタイプにもって行くことになる。

CタイプをAに持っていくには、いろんなインセンティブでやる気を起させることだ。報酬もそうだが、いわゆるギークに近いので名誉だとか、外部で発表させるだとかそういったインセンティブも有効かもしれない。

結局、創造的な仕事はAタイプにやらせ、そこでできた成果物を使って多少のカスタマイズや運用・保守をBタイプにやらせるという棲み分けが必要ではないでしょうか。そして、いかにDタイプの人間を減らせるのか、Cタイプの人間を早く戦力化できるのかで総合力を上げていくのが望ましい姿となる。

こうした人材育成・活用には、ベースとなるのがスキル・キャリアマップである。ITSS(ITスキルスタンダード)があるのでそれを参考に自社独自のキャリアパスとそれに必要なスキルをマッピングする。そのまえに、意外とやられていないのが現状の保有技術の棚卸ではないでしょうか。やはり、現有リソースとレベルが把握できてこそ、これからどういう人材を育成するのかが決まってくるので重要な作業である。

いずれにしろ、ヒトが能力を高め、稼働率をあげるには、それ相応のモチベーションを与えることに尽きる。そのためには、組織として、個人として、それぞれの達成目標と役割を明確に示し、気持ちよく働ける環境をみんなで作り出し、結果を正当に評価するというシステムを機能させることが大切である。
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2007年5月17日

企業情報システムのかたち(16)

情報子会社のありかた

企業はIS部門を社内に抱え込むのか分社化するのかという選択がある。情報システム部門を分社化するのは、少し波があって最初の波は多角化の一貫として情報会社を作るというのがあった。ですから、このときは外販主体で外で稼いでこいよという形態だった。

そのあとの波は、選択と集中の動きの中でコアコンピタンスではない事業や機能は売却したり、分社化したりした結果、情報子会社ができたケースである。前者の場合は、まだ本体のなかにIS部門を残し、本体業務はそこでやっているという形態も多く、中途半端になっていてそこを整理する動きもある。

情報子会社がめざすところはおおかたは外販比率を高くし、収益性のある、親会社から自立した会社になることだが、これが難しい。外販比率を上げるすなわち親会社依存率を下げていくと必ず収益性悪化の谷に落ち込む。そうですよね、外販するためには売上が上がらない中、教育投資やリソースの確保などコストがアップするわけだから、当然収益があがらないことになる。この谷を越えられるかどうかが大きな試練になる。

そこが難しいとなると親会社べったりの経営になるが、そこはコスト優先だから人件費を下げなくてはならない。ところが、それじゃ人員を親会社に帰すかとなると、分社化の意図と矛盾するというジレンマを抱えている。従って、分社化したのならやはり外販をしていくことをめざさない限り存在価値はないように思える。

ところが、外販に向かうにしても、親と子のめざすところや思いが微妙にずれていることが多い。親の第一の望みはコストダウンだ。子としてはコストの多くが人件費だから人員を減らしたいが、さっき言ったように親会社が引き取ってくれるわけではないから、余った人員を外販にまわそうとする、しかし外販するには優秀な人材を投入せざるを得なくなる。

だから、優秀な人材を外販にまわし、そうでない人員を本体向けに残して置くことになる。そうなると親からの声は、内へのサービスを質を落としてまでも外販するなとなる。さあどうしよう。

ここをうまく突き抜けないと自立した情報会社になれないのだ。

おろおろしてもしょうがないので、がんばって戦略をたてなくてはいけないのが、もう少し本質的なところ、もっと会社としての基本的な問題のところを議論する必要があるのではないだろうか。すなわち、外販だろうが内販だろうがまず何を売るのかということがある。サービスなのかソリューションなのか技術なのか単にプロダクトを売るのか、こうした事業ドメインの定義が重要である。

情報子会社の問題は最初から親会社へのサービス提供がありきから始まってしまい、そのモデルをそのまま使をうとするところに無理があるのではないでしょうか。ですから、親会社以外へどういう商品を揃え、どういうビジネスを展開するのかという戦略を描くことがもっとも大事であり、そこが大きな課題となろう。

全く新たに起業することを考えた場合、会社というのは本来売りたいものがあり、それを作れるひとがいて、それを売って儲けたいひとがいて成り立つのですが、情報子会社の場合は、そういう能動的なひとが少なくほとんどが親会社から行けと命令されたからしかたなしに移ったとういうひとたちが多いようです。従って、ひとの意識の問題とともにどうしたら起業プロセスを持ち込めるかが大事な要素ではないでしょうか。挑戦より堅実、変化より安定といった志向のうちは基本構造問題は永遠の課題になってしまうでしょう。

また、ユーザ系会社は業務知識が売りみたいなことですが、それなら業務要件に合ったソフトウエア、プラットフォームなどをなぜ提案できないのか。いまはほとんどソフトベンダーが作ったERPやパッケージに振り回されて、それをどう使いこなすかが問われています。これっておかしいわけで、ひとつには情報子会社がアイデアを出せない、コンセプトを作れないことなのでしょう。本当にその会社の経営に貢献できる情報システムを作れるのは本来その会社にいる(いた)人間ができなければいけないのではないでしょうか。

ですから期待を込めて情報子会社が主導権をとり、既存のSIerの地位を奪い取るくらいの覚悟でやることが、自立した情報会社になる道ではないかと思う。
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この連載はこれで最後になるが、今回は比較的図を入れるようにしましたが、わかりやすかったでしょうか。

また、企業情報システムの美しいかたちは見えてきだでしょうか。結局、この美しいかたちを作るのもヒトです。そのヒトが企業の業務機能やプロセスを俯瞰できる目があり、それらの本質を見極めてシステムに落としこめるかが勝負です。

そのとき、ここでもやはり「ユーザ目線」ということが非常に重要なキーワードになるといえます。

2007年5月18日

フューチャリスト同盟に入れて

ぼくは、ほとんど毎日決まった人たちのブログを読む。その中には梅田望夫、茂木健一郎、内田樹、高城剛やそのほかIT関連のひとたちがいる。RSSリーダに入れているので毎日それを開いて更新されたブログ記事を読むという算段だ。全部読むとかなり時間をとるのでしんどいのですが追っかけ出すとやめられない。でも、それでかなりの情報が入ってくるので昔に比べれば格段に効率的である。

同じようなことが、いま読み終えた「フューチャリスト宣言」(梅田望夫、茂木健一郎 ちくま新書)にも書いてある。この二人のブログを毎日読んでいるので、この本の中で語っていることはおおかた予想できることでもあり、二人のベクトルも似通っていることもわかっているので、そう驚きや感動はなかったのだけれど、それでも改めて未来志向の楽観主義には敬意を表する。ぼくは、梅田さんの「ウエブ進化論」からそうだけど、99%賛同する。茂木さんの考え方にもちょっと難しいけど好ましく思っている。そんな二人の対談だから、もうそうだそうだとうなづくばかりである。そのなかでも特に感心したとうなところを抜いてみる。

 

「茂木」 アメリカには、日本では評価されないし頭角を現しづらいタイプの人、つまりビジョナリーがいますよね。自分ではすべてをこなすわけではないけれど、ビジョンを示す。

「梅田」 自分では手を動かさなくても、駄目なものは駄目と言って、きちんと方向性を示して全体を動かしていくタイプの人はいますね。日本の現場主義はこういうタイプを嫌う傾向にあります。


そうなんですね。ですから、ぼくは日本のIT産業から世界的なソフトウエアが出てこないのはここに起因すると思っている。すなわち、コンセプト・メイキングを大切にする風土が日本にはないのだ。それと次のような風土もまた拍車をかけているように思える。若い人たちを応援する体制について、

「梅田」 バックアップ体制と言ったときに、官僚的なロジックでお金をいくらいくら出して、というのは全然だめで、本当に必要なバックアップ体制って、社会における精神なんですよね。欠点を含む小さな芽に対して「良き大人の態度」がとれるかどうかということ。ここがいちばんのボトルネックです。日本は新しいことをやった人を賞賛しないですね。それが根源的にまずい。新しいことをはじめると最初は不安だし、何か既存のやり方や既得権にさわっていくという直感から、危険性をまず指摘する。それがよくない。日本はその度合いが強いです。
これもまったくその通りですよね。これまでと違ったようなことをしようとすると、やってもいないのにそれは無理だとか、リスクがあるだとかわけのわからんことを言って反対する。まあとりあえずやってみよう精神をなぜもたないのだろう。こういうことばかり言うと孤立してしまいうかもしれませんね。そんなやりとりを。
「茂木」  ネットってそれぞれの人の倫理観が試されているような気がしますね。ブログの書き方ひとつにしても気を遣う。僕の倫理観としては、基本的にポジティブな気持ちを広げる感じにしたい。イヤなことは書かない。

「梅田」 ブログは教育メディアと限定されるわけじゃないし、自己表現でもあるけれど、若い人がそれを読んで勉強する、という意味が大きいと思います。結局教育って、ポジティブなものを与えるということ以外に何の意味もない。

「茂木」 ポジティブなビジョンを与えること以外に教育はない。梅田さんと同じことをシリコンバレーの人は言うでしょう。でも日本はネガティブな人が本当に多い。僕も梅田さんもそういう意味では孤立しているなあと時々感じる。


そのほか、大学はもう終わっているだとか、たったひとりの狂気で世の中が動くといった過激な発言があるが、これからどういう人間が生きのびるかみたいことを言っていて、そのなかで、たくさんの分野に興味があって、関係性に興味がある、俯瞰してものを見て全体の構造をはっきりさせたいという志向がある人と、その反対にあつことにのめりこんで深堀するんだけどそれが好きで好きでたまらんという人に二極化するのではないかということらしい。僕は以前から情報システムに対して俯瞰力をもって構造化することを唱えているので意を強くした。

まだまだ書きたいことがいっぱいあるが、本の中味を全部ばらすようなことになるのでこれくらいにするが、1%注文があって、特に梅田さんにだけど、若いひとにみんなとんがれとか意識を変えろとか挑発的な言葉を発している傍らに、そうは言っても能力がなかったり、楽観的にはなれない人たちに対しても暖かいまなざしを持っていてほしいと思う。

最後に、この本は「若い人たちに希望と勇気を与えたい」と書いていたが、全くその通りだと思うと同時に、若い人に限らずぼくらのおじさんたちにもあてはまると思う。そう思うような人間だったら「フューチャリスト同盟」に入れてくれますよね。


2007年5月19日

占いって信じますか?

最近良くないことばかりが続いていて滅入っているんだけど、こういう時って今は運気がないとか、寝ている方角が悪いんじゃないかとか、ついそんなところに逃げ込みたくなる。だから、占いとかスピリチュアルだとか風水なんかがはやるのだろう。

そこで、少し風水のことを調べたら、まず生まれた年で8つの「本命卦」(あの当たるも八卦、当たらぬも八卦ってやつです)のうちのどれかに当てはまるわけで、これにより方位の吉凶が決まってくるそうだ。そこで、部屋の模様替えでもしようかと思ったけど、狭い部屋だから、吉となるような配置にしたら住みにくくていかん。というわけで、今度骨董屋に行って水晶玉でも買ってこようかと思っている。

風水というのは、生まれた年による場所とか空間のことだが、一方で時間、すなわち暦における吉凶というのもある。四柱推命というやつで、四柱というのは、生まれた年、月、日、時刻のことで、それと干支を配置してその人の運命や相性がわかるというもの。

で、その中に天中殺というのが出てくる。以前マスコミでもてはやされてすごい凶現象が起こると言われたが、実際にはそんなことはなくてあまり良くない時ですよぐらいの感じだそうだ。四柱推命では「空亡」というそうで12年に一度訪れる不運の2年間をいう。さっそく、自分の「空亡」の年をみたら、1998年と1999年の2年間だったのだが、この2年間は別段不運なこともなく、むしろ順調な年であったので何だ当たらないやと思った。

ところが、それは年でのことだが、月と日でもその「空亡」というのがあって、まあそれが、年とも重なると大天中殺ということになるのだが、ぼくの場合は2月と3月がそれにあたり、さらに日が12日サイクルでやってくる。従って、1年間で10日くらいが「空亡」の日というわけだ。

それで驚きの出来事が、前にブログでも書いたけど、2月に財布を落としたこと、3月に転んで肋骨を痛めたことがあったが、なんとそれが両方ともその日にあたっていたのだ。うへーすげえなあ、少し信じてみるかなと思ってしまう。

でもよく考えてみると、毎年同じ月に「空亡」がやってくるというのも変だし、同じ誕生日の人が皆同じ不運に会うのかというのもおかしいし、生まれた年月日というけど、いまや誕生日をコントロールできるわけだから、それで運命が変わるというのもどうかと思う。やっぱり、この生まれた日で占うというのに抵抗がある。本来は母親の体内で生命が誕生した瞬間、ていうか精子が卵子にくっついた瞬間がその人の「本命卦」になるのではないだろうか。

いずれにしろ、風水や四柱推命がインチキじゃなく残っているのかは、これって論理的というか統計学というか、あいまいではなく数理的に決まっていくので占う側がぶれないからつい信じてしまうということではないだろうか。

2007年5月20日

バーナム効果

昨日、占いを信じるかという話を書いたが、血液型の性格判断のようなものを含めて、なぜ科学的根拠がないにも関わらず信じられているかには「バーナム効果」というので説明がつくそうだ。

「バーナム効果」というのは、誰にでも当てはまるようなあいまいで一般的な性格をあらわす記述を、自分だけに当てはまる正確なものだと捉えてしまう心理学の現象のことで、例えば、「あなたはやさしいが、気が強いところもある。」とか「あなたは社交的だが、時々ひとりで悩んだりする…」といった類である。反対のことを両方言うから、どちらかは自分のことを言っていると感じてしまい、全面的に当たっていると思い込んでしまうのだ。

ここで実際にこの現象を経験できるサイトがある。松岡圭祐という作家が運営している「究極の血液型心理検査」というタイトルのサイトで、そこに行くとだまされたような気がしてすごい面白いので是非体験してみてください。

でも、ぼくは血液型で性格が違うというのをいまだに信じていて、なぜかというと、あるとき「インディアンは全員A型で、ジプシーは全員B型である」と聞いたとき妙に納得したのだ。定住型のA型と放浪型のB型というのは説得力があると思いませんか。それと、囲碁が強いのはA型で将棋が強いのはB型というのもなるほどと思ってしまう。血液型によって性格の違いがあるということと、「バーナム効果」とはちょっと違うようだから、簡単に「バーナム効果」というので説明がつくと言うのはやめた。

2007年5月21日

さらにリカバリー日本映画3本

今回は、「明日の記憶」、「メゾン・ド・ヒミコ」、「ヨコハマメリー」の3本です。

「明日の記憶」は、身につまされるような話で恐ろしくなる。病気というと死への恐怖があるんだけど、若年性アルツハイマーだから、そうではなくて自分の存在が小さくなるのを自分が見ている恐怖である。その悔しさ、情けなさみたいな感情を渡辺謙はよく演じていたが、何といっていってもやっぱ樋口可南子の奥さんがいい。でも、こんなものわかりのいい奥さんってほんとにいるのかなあ。
それとよかったのは、妙に存在感があった部下のほらなんて言ったっけ、あの若い俳優さん、えーと、あれあれ、あ、ぼくもヤバイかな。

う~んあとの2本は、“ビミョー”なんだな。「メゾン・ド・ヒミコ」は、ゲイの世界の話なんだけど酔っ払って観ていたせいもあって設定にはインパクトがあるけど中味にそんな感動しなかったな。何でだろうと考えたが出てこない。

「ヨコハマメリー」は、これってドキュメンタリーなのかドラマなのかよくわからない。別にどちらでもいいのだけど最後に本物のメリーさんが出てくるから、メリーさんの物語なのかと思うけど、それまでは横浜のその当時の風俗だったり、雰囲気を語らせて、そういうノスタルジーを描いて見せているのかともとれる。

まあ。当時の伊勢崎町の様子がわかっただけでもうれしい。僕は子どものとき遊びにつれていってもらったので。いちばん近い繁華街は伊勢崎町だったのだ。だたし、そのときはまだメリーさんは横須賀だったようですが。そんなに連れて行ってもらったわけではないが、たまに行くとうれしくて、帰りに中華街で油あんの中華饅頭を買ってもらうともう天にも昇る気になった。

ただ、これって横浜を知らない人にとっては面白くないんじゃないかな。微妙というのはこのことで横浜を知らない人でも感動する作りにイマイチなっていないように思える。

2007年5月22日

ランキングばやり

息子のブログが「ブログランキング ドット ネット」というランキングサイトの「日記:20代」というサブカテゴリで1位になっていた。

最近、テレビやネットでこのランキングというのがはやっているようでいろいろなジャンルのランキングが掲載されている。

そこで、身近なランキング情報、というか地元の全国1位の意外なものをたまたま目にしたのでそれを紹介する。

まずは、鎌倉市のごみリサイクル率が全国1位という話。毎日新聞の記事から。

環境省の06年度「ごみのリサイクル率」で、鎌倉市が人口10万~50万の市で全国1位になった。統計を取り始めた05年度から2年連続。06年度のリサイクル率は48.6%で、2位の岡山県倉敷市を0.1%上回った。
 リサイクル率は「総資源化量÷総排出量」で計算する。06年度に同市から出たごみは7万3463トン。うち植木剪定(せんてい)材、紙・布・缶、金属 類、容器包装プラスチックなど3万5734トンを再利用して資源化した。石渡徳一鎌倉市長は「市民意識の高まりの結果」と話した。

鎌倉市は、ごみの出し方がけっこう大変で、ということは逆に分別回収がちゃんとできているということで、その結果がリサイクル率に現れている。
もうひとつは、神奈川県はジャムの消費量日本一です。近所のスーパーで見かけたポスターに書いてあった。だからジャムを買えというのもよく分からないが、つい買いたくなってしまう。うちのばあちゃんはジャムが大好きなのですなおに買って帰りました。

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2007年5月23日

もうちょっと太っ腹の支援を

今日、独立行政法人の「中小企業基盤整備機構」というところがやっている事業化支援事業に応募した。

これは、優れた技術シーズ・ビジネスアイデアはあるものの、新事業開拓に取り組むことが困難な状況にある創業者または中小企業に対して、資金面での助成とともにビジネスプランの具体化・販路開拓等に向けたコンサルティングを実施し事業化を支援するものである。

わが社はぜんぜんお金がないのでもし採用されるとすごく助かる。今年の9月から1年間に使う経費の1/2を助成しましょうというもので、上限が500万円です。したがって、もし、500万円もらおうと思ったら倍の1000万円の事業化経費ということになる。別の言い方をすると500万円は自己負担ということである。これってけっこうきついのです。だから、今回の応募では何とか借り入れではなく自己資金でまかなえそうな上限の半分くらいにしておいた。

この応募をするにあたって。いろいろな助成金事業をあたってみたが、どれもだいたい全額ではなく半額とか2/3だとかになっている。

そのなかで、本当はそこに応募したかったのだが間に合わなかったが、IPAの「中小ITベンチャー支援事業と」いうのがある。これは、委託費として上限2000万円なのでおいしい話だったのだ。是非、来年応募してみようと思う。

で、この公共の支援事業なんだけどどうも“けちくさい”ように思える。思い切って全額支援してくれて、そのかわりうまくいったら、利益を還元するくらいのことをしてくれたらいい。とくに、ベンチャーや起業支援の場合はそうすべきだ。

なかには、「高年齢者等共同就業機会創業創出助成金」なんていうえらい長ったらしい名前の事業があるんだけど、これなんか、45歳以上の3人が集まり、その職業経験を活用して新たに法人を設立して起業し、45歳以上65歳未満の人を1名以上常勤社員として雇うと、対象経費(人件費除く)の3分の2が支給されるということだけど何やらさびしいですよね。

こういう支援というのは、ベンチャー、起業支援に限らず、教育支援だとか医療支援だとかもそうですが、小出しにしても効果が薄いと思うのです。もう、的を絞って太っ腹にぱーとやってくれないかな。

2007年5月24日

はじめに - 働きたくなるIT(1)

昨年末になるが、財団法人「社会経済生産性本部」というところから「労働生産性の国際比較 2006年版」というレポートが出ている。なぜ今頃そんな話を持ち出してきたかというと、ちょっと前にこれに関連した朝日新聞の記事を見たのと、ある会合で日本のIT投資が先進国で最低だというような話を聞いたからである。

このレポートは、各国のGDPを全就業者数で割った値を「労働生産性」として、その値を比較している。労働者一人が働いて生み出す付加価値が多いほど生産性が高くなるというわけだ。その報告では、日本の労働生産性(2004年)は59,651ドル(798万円)で、OECD加盟30カ国中第19位、主要先進7カ国間では最下位というショッキングな結果となっている。

ちなみに第1位はルクセンブルグ(90,683ドル/1,213万円)、第2位は米国(83,129ドル/1,112万円)です。

ただこれだけだと、何だ日本は非常に非効率の国なのかと思ってしまうが、こうした情報は、きちんと解析しないと間違った理解になる。ちょっと思いついたところでもいくつか解き明かすべき疑問がわいてくる。
1. 全産業にわたって労働生産性が低いのか
2. いつから低くなったのか
3. 労働生産性に与える影響因子は何か
4. 失業率が高いと労働生産性があがるのか
5. 個人の問題なのか、組織の問題なのか   等々

日本の生産性が低いのは全産業というわけではなく、低いのはサービス業や小売、建設業などで、金融や製造業は高いのである。そのなかで製造業は、OECD加盟国24カ国中第3位、主要先進国中2位となっている。製造業はここまでかなり省力化・省人化対策を実行し、人員削減を行なった結果、生産性の向上をもたらしたと考えられる。そのため、おそらくそこから溢れた人員がサービス業に流れていって、賃金低下を受け入れつつ、雇用をある程度確保することが行なわれたのではないだろうか。従って、サービス業の付加価値額はそれほど増加していないにもかかわらず就業者数の増加で生産性を悪化したと考えられる。

この労働生産性における上昇率をみると、2000年から2004年では上昇率が回復して主要先進7国中2位につけているが、その前の10年間がずっと最下位を低迷していた。まあ、あの高生産性の国であった日本は、失われた10年でその地位を失ってしまったのだ。

こうした労働生産性に影響を与える因子は何だろうか。単純に分子はGDPで、分母は就業者数だから、GDPを増やして、就業者数を減らせば生産性の数値は大きくなる。だから、日本は失業率が4.7%といちばん低いから、サービス業でもどんどん人を減らしていけば追いつくのではないかと思うかもしれませんね。ところが、そんなに簡単な話ではなく、仮にGDPはそのままで失業率をいちばん高いドイツ並みの10.5%にしたところで相変わらず最下位は変わらないのです。

ということは、朝日新聞にも書いてあるように、ざっくり言うと「生産性向上のための投資をしていない」ことと、「非正規雇用の拡大による仕事への意欲の低下」に起因するのではないだろうか。さて、これからここをどう乗り越えていくのかが勝負だ。

ただ、忘れてはいけないのは、労働生産性をあげれば、みんながハッピーになるという単純な構図ではないところに難しさがある。生産性が低くても雇用が確保できてればいいとか、無償のサービスをお互いで享有できる社会でいいとか、日本の社会の構造をどうするかに関連してくる。

こうして見ると、「労働生産性」という情報から様々なことがわかってくる。だから、浅くつかまえるのではなく、一歩踏み込んで考える“質の高い情報のさばき方”が必要になってくる。変な話、これができれば労働生産性も上がるというものだ。

ただ、少なくとも、労働生産性を向上させるIT投資はどんどん進めていってほしい。データ的にもITに投資すると生産性は確実に上がることが分かっている。

結局、「働きたくなるIT」が重要キーワードですね。ですから、このあたりのことを今後書いていこうと思う。

2007年5月25日

ACミランは強かった

やはりACミランが勝った。やはりと言ったのは、2年前の負けが生きると思ったからと、カカとジェラードの戦いならカカに軍配があがると見たからである。

まず、このふたりは見ごたえがありましたね。ジェラードがサーベルのような切れ味だとすれば、カカは日本刀の鋭さがあるような気がする。そのカカが起点となって2点が生まれた。点を入れたのはインザーキだけれど、まあ両方ともカカの得点みたいなものだ。カカはもはや押しもおされぬ最高プレイヤーですね。(唯一の弱点はフリーキックが下手なこと)

ACミランの勝因は、非常に落ち着いた試合ができたことじゃないかなあ。あのガッツーゾさえ冷静に吼えていた。多分マルディーニの力が大きいと思うが、個性ある集団がうまくまとまって機能していた。

でも、世界最高峰の試合は、技術力、精神力においてすべてすごい。特に、Jリーグのチームなどに比べてディフェンスの力が格段に違うように思える。要するに、ボールを奪う、あるいはシュートを打たせない、そういったなかなか分かりにくいテクニックがあるのだ。

そして、ずいぶんと試合そのものがきれいになった。悪質なファールもないし、変なつかみ合いもないし、レフェリングもうまくなったこともあるが、見ていても気持ちがいい。

今年のトヨタカップが楽しみだ。

2007年5月26日

荷風のようにはいかない

ぼくのブログで身辺雑記のようなものを「乱調亭日乗」というカテゴリーにしているが、これは前にも書いたとおり、永井荷風の「断腸亭日乗」から採ってきた。、「断腸亭日乗」とは、荷風が79歳で死ぬ前日までの42年間書き続けられた日記のことで、1日も休まず記されていて、その当時の社会の様子や風俗などが読み取れる貴重な資料でもある。

その日記をベースに永井荷風の生き様を書いた「永井荷風という生き方」(松本哉著 集英社新書)という本を読む。

ご存知のように荷風は、2回の結婚歴があるが、子どももいなく、親戚とも絶交し、友人も少なく、最後は孤独のまま亡くなっている。そういう主義であり、気ままな生活を望んだのである。だから逆に言いたいことを言って人を怒らせても平気だし、お上の批判も歯に衣を着せぬものがある。そして、奔放なる女性遍歴というふうにほんと好き勝手に生きたようだ。まあ、お金持ちの子で遺産がっぷりあったことと売れっ子の作家でもあったからできたことでうらやましい限りだ。

そんなことが、この本に書いてあるのだが、日記の抜書きの羅列みたいなところがあって、もう少し著者自身の思い入れを入れてもいいから、ひとりの作家の魅力的な人物像としてまとめてほしかった。

それにしても、42年間毎日かかさず日記を書き続けるというのはびっくりする。今なら、さしずめ毎日ブログを書くのと同じだ。ぼくも毎日のようにブログを書いているが、42年間というのは気の遠くなる話だ。茂木健一郎が80歳までブログを書き続けたら並ぶ。

「林住期」を迎えているぼくとしては、どうやって老後を過ごすのかが関心事でもあるが、さすがに荷風のようにはいかない。ぼくにはお金もないし、家族もいるし、だいいちそんなに好色ではない。

永井荷風という生き方
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2007年5月27日

Enterprise2.0 - 働きたくなるIT(2)

働きたくなるITを考える場合、ITの使い手であるひとりひとりのユーザが企業からどう見られているかが非常に重要な要素になる。旧来の労働者という概念では、歯車のひとつ、将棋の駒のイメージとなってしまうが、これからの企業ではそうではなくて「社員ひとりひとりの個性を尊重し、そしてひとりの消費者でもあると捉える」方向にいくように思う。

ここがEnterprise2.0の大きな変化であると考える。そうした個性を持ったユーザへ役に立つITを提供できるベンダーが生き残れるし、そうしたソフトウエアが普及していくだろう。

ここで、世の中で言っているEnterprise2.0について考えてみよう。リアルコムという会社は、特徴としてつぎの3つをあげています。
1. 集合知  ・・・Enterprise向けBlog、SNS、Wiki
2. エクスペリエンス ・・・GoogleのエクスペリエンスをEnterpriseに
3. マッシュアップ  ・・・情報系のコアデータ統合管理基盤

1の集合知というのは、企業内においてBlog、SNS、Wiki等のコラボレーションツールを活用し、現場の集合知を収集し、ワークスタイルを変革しようといういものである。

2のエクスペリエンスというのは、ユーザが自宅でできることを会社でもできるようにということで、Webの世界でGoogleにより瞬時に欲しい情報が手に入るように、Enterpriseでも瞬時に欲しい情報が手に入ることが当然となってくるというもの。

また、システムの多様性・複雑性が増す一方でガバナンス要求が強化されつつあるEnterpriseにとって、3の「マッシュアップ」のような相互運用が可能なシステムアーキテクチャは理想的である。

とまあ、確かにこの3つの技術あるいはコンセプトは重要な特徴ではあるが、その中味については若干異論がある。なにか期待が大きすぎやしないだろうか、もう少し落ち着いて考えたほうがいいのではないだろうか。というのも、Web2.0はもともとは個人ベースでしかもネット好きのひとたちでもてはやされているわけで、それを企業内に持ち込んでも、最近はリテラシーがあがったといえどもまだまだ一部の先進的な企業をのぞいてはそう簡単に浸透しそうもない。

だからといって、あきらめろと言っているのではない。まずは、定常的な業務システムのなかにこうした要素を取り入れていったらどうかということだ。すなわち、これまでこのブログで述べてきたことを再度繰り返すようなことになるがお赦しを。

集合知で言えば、ワークスタイルを変革しましょうなんてことではなく、もともとそういうスタイルで仕事をしてきたのをWebの仕組みを使って効率的にやりましょうということです。「ユーザ目線のBPM」や「ビジネスコンポーネント指向開発」でもさんざん議論したように、情報やデータを確定させるための作業というのは、利害関係者間の情報共有的動作で進めていくわけで、そこでは参加者の知恵を出しながら決定していくことになる。まさに、集合知の世界である。

エクスペリエンスという意味では、Googleというより、Blogを書いている人やインターネットで買い物をしている人、mixiをやっているひととか、そういうネットに抵抗感のない人種がどんどん増えてきていることが大きい。まだ、年寄りには拒否反応を示すひとがいるが、だいぶ少数派になってきた。従って、高度なものは難しいにしてもブラウザや検索エンジンを使ってシステムにさわるぐらいはだいじょうぶそうだ。ある業務パッケージの会社のひとが売り込みにいくと、最近では、家で使っているBlogのようなシステムがなぜできないのかと問い詰められることが多くなったと言っていた。そういう時代になってきたのだ。

マッシュアップは、これもWebにあるサービスをもってきてすぐに企業に適用できるかというとこれもそう簡単ではない。だいいち、社員全員に使わすとなったら無理な話でしょう。ここでも、「ユーザ目線のBPM」と「ビジネスコンポーネント指向開発」で提案している、オープンCMSとBPMの組み合わせこそ、マッシュアップのひとつであると考えている。このオープンCMS(広義の意味の)により提供されるさまざまなサービスをつなぎ合わせて効率的で魅力ある業務プロセスを作ることこそ、Enterprise2.0的マッシュアップであるといえる。

要は、Enterprise2.0というのは、まず通常の業務システムのなかに少しずつWeb2.0の技術を入れ込んでユーザひとりひとりの使い勝手や効率的業務処理を支援することにあると考えている。

2007年5月28日

ビジネスコンポーネント指向開発(8)

業務コンポーネントの種類

これまで業務コンポーネントを書類のライフとみたてて議論を進めてきた。ほとんどの業務プロセスはこの書類のライフで組み立てられるが、それ以外の業務コンポーネントも定義しておかなくてはいけない。

業務コンポーネントの性格には大きく二つあると考えている。双務的なものと片務的なものである。すなわち、双務的というのは、BPMから依頼が来てそれを受け付けて、処理を行い、その結果をBPMに渡し、次の処理を依頼するというコンポーネントのことである。一方、片務的というのは、業務プロセスの端に位置するもので、その業務処理から、プロセスが始まるもの、例えばコールセンターみたいなところからクレームがくるとかいったものや業務プロセスが終わらせるアクション、例えば結果をレガシーシステムに登録するとか、掲示するとかいったものである。

さて、書類のライフ以外の双務的なものをみていくことにする。計算型というのは、代表的なものにEXCELで集計したり、縦横計算をさせた結果を戻したい場合などにこのコンポーネントを使う。EXCELを計算エンジンに使うというのは筆者の経験ではけっこうあり得る話であると思っている。ちょっと脇にそれるかもしれないが、縦横計算を駆使する原価計算のエンジンにはEXCELがパフォーマンスがいちばん出るし、最適ではないかと思うのである。

次に外部ルールをコンポーネントとしてみているが、簡単なルールについては、BPMに内臓するか、適正化機能で実現するのがよいが、「作業割付」、「例外処理」「差し戻し」などについては、外部化せざるを得ないだろう。本来はもっと上位概念的なビジネスルールを取り込まなくてはいけないのだろうが、これまでの議論の文脈から泥臭いところでいいのではないでしょうか。

でこのビジネスルールのことなのだが、最初はよく理解できなかった。ところが、それってデシジョンテーブルですよと言われたので少し調べたら、昔、もう20年くらい前になるが、筆者が工場のプラント制御に関わっていたころにやっていたことと基本的には一緒のような気がした。例えば、発電所の選択遮断の仕組みって、ケースに応じて、系統を遮断するルールがデシジョンテーブルにセットしてあって、それに従って作動させるわけである。

さらに、例えば「ILOGJRules」というエンジンは人工知能ブームのときのAIエンジンから派生したというじゃありませんか。もう、人工知能だとかAIなんて言葉は聞きませんが、そのころははやったのです。かくいう筆者もエキスパートシステムと称して、プラントの異常検知のシステムをAIすなわちIf Then Elseの技術を使って開発したことがある。いくつかの事象をモニタリングしておいて、そこで異常が起きそうな予兆がでたらアラームを出すという仕掛けでした。何かこれはルールエンジンというよりBAMみたいな機能ですね。

少々脱線したのでもとに戻すと、書類ライフ以外の業務コンポーネントをあげてみましたが、今度はそれをどう作っていったらいいかということになると、書類ライフではオープンCMSの適用がフィットするとしたが、これだけがベストの選択肢ではない。

例えばさっき出てきた計算コンポーネントではEXCELがいいわけだし、コールセンターはそのための専用ソフトがしいし、単純なアクションだったら、それこそ「Tuigwaa(今はEscafeWebというそうだ)」でいけるだろう。ちょっとしたアプリケーションはRuby on Railsかもしれないし、コミュニティサイトはXoopsがいいとか、要は目的や要求機能にあったソフトウエア、フレームワークを選ぶことが大切になってくる。

なぜなら、できるだけ開発要素はなくし、最低限のカスタマイズで使うことが、開発生産性と保守性を向上させるからである。
BCshurui.JPG

2007年5月29日

ビジネスコンポーネント指向開発(9)

成熟度に応じたBPM導入

どの企業もBPMを導入すればいいというものではない。また、BPMSにも適用する機能の順番がある。IT化のレベルが低い企業にいきなり高度な機能を適用しても使いきれない。従って、企業の成熟度に応じて適切なBPMの導入が重要となってくる。

BPMは、その企業に合った最適な業務プロセスを構築することをめざし、プロセスの整理から始まってそれらを高度化するステップ、またできたプロセスを可視化していくステップをマネージすることが大きな目的のひとつとなる。実際には、この最適化までいくのは難しいが、業務プロセスのシンプル化、可視化のレベルをできるだけあげることが求められている。

そのために、BPMSのなかの機能をそのレベルに応じて使い分けることが必要で、BPMSはレベルアップの手段となる。一方、業務プロセスの開発にあたっては、コンポーネントの再利用あるいは共同利用化により、業務プロセスのシステム化範囲の拡大、高度化が可能になってくる。

こうしたそれぞれの要素が、各レベルでどのようになっているのかをざっとみていくことにする。

まず、成熟度の尺度をどうするかは、いちばん分かりやすい「COBIT(Control Objective for Information and Related Technology)」の成熟度モデルをもってくるのがいいだろう。

レベル1ではプロセスらしきものはあまり意識されていない状況なのでBPMは登場しない。

レベル2では一応現状の業務プロセスが描き出されてくるが、当然あるがままの状態で網羅性もないし、属人化されて隠れている場合もあるようなレベルである。こんな場合、BPMは何をすればいいのだろうか。まずは、AsIsベースの業務プロセスをプロセスデザインツールを用いてシンプルで一貫化された適正モデルに整理することだろう。
そして、その業務プロセスをワークフローでシステム化することになる。このとき、整理された業務機能から書類イメージのコンポーネントを抽出する。

レベル3では、適正化されたきれいなプロセスができあがり、ドキュメント化もなされ、かなり可視化された状態となる。ただ、まだ攻めのプロセスにはなっていないし、コントロールされているとは言いがたい。そこで、ビジネスルールやBAMにより、プロセスをより戦略的なものにしたり、また監視をすることによりガバナンスを効かすことを行なっていく。
また、このレベルでは、他システムや外部サービスとの連携が求められるためEAIのような機能が必要になる。このレベルの業務プロセスを構成するコンポーネントは標準化されて出てくるので再利用性のあるコンポーネントができあがる。

レベル4になると、経営方針や事業戦略を反映した業務プロセスが作られ、競合他社と差別化を図る武器になってくる。そのためにも、いつもプロセスの見直しが行なわれ、ビジネス環境の変化に柔軟に対応するための不断のブラッシュアップが行なわれていく。
そこでは、更に密なるシステム間連携やプロセスから生成される情報の分析などが行なわれていく。業務コンポーネントはライブラリー化され、新しいプロセスの構築、あるいはプロセス改良のために活用される。

レベル5は、そこまで達することができる企業はほんのひとにぎりで、いわゆるグローバルな超優良企業でみんなのお手本となる企業なので、ここでは言及しない。

ということで、COBITの成熟度モデルに応じたBPMを考えてみたが、要はBPMというと範囲も広いし、機能も多いし、何と言ってもひとによって様々な定義がなされているのでいくぶん混乱しているように思えるので、こんな整理の仕方をしてみたということである。
cobit.JPG

2007年5月30日

オープンソースのこころ

いま、業務アプリケーション開発技法を確立中だが、この技法にはオープンソースのソフトウエアを使っている。「Plone」というCMSツールです。また、商用のソフトウエアも使っていてその組合せでアプリケーションを組み上げることを志向している。

なぜ、全部オープンソースでやらないのとか、まだ恐いから有償でもいいから商用のソフトウエアだけで作ったほうがいいんじゃないとか言われることがある。ぼくは、どちらか一方に寄せるのではなく、やはり「棲み分け論」でいくべきだと思う。いいところ悪いところがそれぞれあるし、向き不向きがあると思うからである。

まあ、簡単に言えば、固定的なプロセスで基幹的な部分は保守がしっかりしている商用ソフトウエア、変化が激しく不定形なプロセスは簡単に早く作れるオープンソースのものを使うのがいいのではないでしょうか。言ってみれば、幹は商用、枝葉はオープンソースということです。ただし、これは業務アプリケーションについての話で、OSだとかDBなどのようなソフトウエアではない。

そんなことを考えていたら、息子の本棚に「オープンソースがなぜビジネスになるか」(井田昌之・新藤美希著、MYCOM新書)という本があったので読んでみた。“オープンソースの過去・現在・未来、その深層がわかる!”という言葉が帯に書いてあり、期待してみたが、LINUXやGPLのことやIBMの傾倒などの話が書いてあるんだけど感動しないんだな。

ただ、上に書いたように何でもオープンソース化すればいいんじゃなくてやはりバランスが大事だと言っていた。結局、オープンソースがなぜビジネスになるかという表題の設問に何も答えてくれていないが、オープンソースの歴史を知りたいひとにはいいんじゃないかな。

しかたないから、少し自分で考えてみた。オープンソースで作られたソフトウエアは基本的にはただですが、そのソフトウエアを使ったアプリケーションはただではない。また、その技術を使うためのサポートやバージョンアップ対応なども有償化できると思う。要するにプロダクトではなくサービスに対する対価はありえるのだ。そこでビジネスがやっと成立するのだろう。

また、このオープンソースは、そのもののビジネスもさることながら、ソフトウエア業界に大きなインパクトがある。従来のように高いソフトウエアを売りつけ、当然のようにかかった工数見合いの費用を請求してきたシステム会社はすごいことになる可能性がある。

ところで、オープンソースで誰がしあわせになるのだろうか?ユーザすなわち、オープンソースで作られた仕組みを使う人ですよね。いいものが安く手にはいるわけだから。では、作り手はしあわせなのか、ある意味しあわせでしょ。ある意味と言ったのは、経済的には満足できないかもしれないが(もともとこれを期待しているわけではないのだが)、自分の好きなことをやって、周りから評価されるということは幸せなんでしょうということです。

じゃ、ふしあわせな人はだれでしょう?ソフトウエアベンダーの人でしょうか。だから、システム会社の今後は、ユーザとオープンソース開発者といかにWin-Winの関係が築けるかにかかっている。IBMのように積極的にオープンソースにコミットしていくのか、距離を置くのか決めていかなくてはならない。

いずれにしろ、オープンソース化の流れ、チープ革命の動きは止められないので、僕はオープンソースとうまく付き合う方法を自分たちのリソースと照らし合わせて必死に考えていく必要があると思う。


オープンソースがなぜビジネスになるのか
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